경영의 신, 松下 幸之助  마츠시타 코우노스케

일본에서 “경영의 신”이라 불리우는 고 마츠시타 코우노스케는 세계적으로 잘 알려진 가전 브랜드, Panasonic(구 마츠시타전기)의 창업주이다. 1900년대 초, 전기에 직접 전구를 연결하던 시절에 누구나가 쉽게 전구를 끼고 뺄 수 있도록 전구 소켓을 고안, 성공적으로 상품화 시켜 성공가도에 오른 인물이다.

“경영이라는 건 말이죠, 역시 일반적인 사회와 함께해야 한다고 생각하지 않으면 안돼요. 따라서, 좋은 경영이라는 것은, 반드시 사회에 공헌하는 것이 되고, 거꾸로 이야기하면, 좋지 않은 경영이라는 것은, 사회의 독이 되는 것이라 생각합니다. 이렇게 생각함으로써 뭔가가 생겨나죠. 생겨난 것이 사회에 받아들여지고 그것이 성공이지요. 또 그 성공이라는 것이 사회에 공헌하고. 그런 것이라 생각합니다.”

마츠시타는 1918년, 23세에 마츠시타전기기구제작소를 창립했다. 그의 50여 년에 걸친 기업가로서의 출발이었던 것이다. 전구소켓과 스위치가 달린 전구소켓 제품의 고안으로 그의 첫 회사는 성장해 나아갔다.

“40명이나 사람을 쓰면 그 중에는 나쁜 짓을 하는 사람이 한 명쯤은 있기 마련이지요. 그게 신경 쓰이는 거에요. 밤마다 그 생각에 잠을 잘 수 없을 정도였지요. 그래서 3일 정도 고민했어요. 이걸 어떻게 처리해야 할지에 대해서. 그런데 3일째에 든 생각이 고민하면 안되겠다, 라는 거에요. 그 후부터는 아주 대담하게 사람을 쓰게 되었지요. 대담해지면서 안심하게 됐고요. 그런 다음부터는 가게가 너무 순조로워진 거죠. 다른 사람들도 굉장히 기뻐하면서 일하게 되었고요.”

1932년에 이르러선 1,500명의 조업원이 마츠시타를 위해 일하게 되었다. 5명으로 시작한 회사가 15년 만에 300배 이상 커진 것이다. 그 해, 그는 1,500명의 종업원 앞에서 “수도철학”이라고 불리는 자신만의 사고방식에 대해서 다음과 같이 이야기 했다.

“저는 전쟁(2차 세계대전) 전에 문득 느낀 것이 있습니다. 어느 더운 날, 오오사카의 거리를 걷고 있었습니다. 수레를 미는 사람이 거리를 지나고 있었는데 이 사람이 더운지 옷을 벗어 던지고 길가의 수도 꼭지를 틀어 물을 마시는 겁니다. 그 물 마시는 모습을 봤더니 정말 행복해 보였어요. 기뻐 보였지요. 한잔의 물이 얼마나 큰 기쁨을 주는지 여러분도 느낀 적이 있으실 겁니다. 저는 그때 느낀 것이 있습니다. 한잔의 물의 가치는 돌멩이 한 개 정도의 가치가 있겠지요. [가격]이라는 것이 있는 것입니다 각 가정이 수도를 놓고 자신의 용도에 맞게 사용하고 있지요. 그것이 저에게는 굉장히 흥미로운 일이었습니다.

귀중한 자원이라고 해도, 어떠한 자원이라 해도 수돗물과 같아야 한다고 생각했습니다. 가치가 있다고 해도 싸지 않으면 안 된다고요. 이 세상에 가난이라는 것은 없어지겠죠. 가난이라는 것이 없어질 것이라고요.

이 가난 이라는 것을 극복한다는 것은 결국 가치가 있는 물건이라고 해도 수돗물처럼 가격이 저렴해 져야 한다는 것입니다. 가격을 저렴하게 한다는 것은 곧 대량 생산을 해야 한다는 뜻이지요.

이런 생각이 들었습니다. 그래, 서로가 이렇게 생산에 종사, 또는 생산을 보조하는 여러 가지 일이 있고 궁극적인 목적은 물자를 많이 만들어서 간단히 소비할 수 있는 세상을 만드는 거라고. 그렇게 하는 것이 생산자의 사명이라는 것을요.”

마츠시타 코우노스케는 생활에 도움이 되는 것을 싸게, 그리고 누구나 살 수 있도록 하고 싶다고 생각했다. 그가 고른 방법은 대량 생산, 대량 판매였다. 마츠시타전기, 현 파나소닉이 나아갈 길이 제시된 것이다.

“비즈니스맨이 사업을 하면서 돈을 벌지 못한다고 하는 것은 전쟁에 나아가 진 것과 같은 겁니다. 의사의 예를 들자면 오진을 하는 것과 마찬가지지요. 절대로 용서할 수 없는 일입니다. 세상으로부터 받은 땅, 세상으로부터 받은 자본을 사용해 세상 사람들을 고용해 일하는데 성과를 내지 못한다는 것은 절대 용서받을 수 없는 일입니다.”

마츠시타 코우노스케에게 있어서 기업 최대의 사명은 인재의 육성과 사회에의 공헌이었다. 대담한 기술 혁신에 의해 보다 좋은 상품을 보다 싸게 제공해 이익을 얻는다는 것이었다. 시대가 많이 변했지만, 그가 생각한 기업가의 사명은 불변의 진리일 것이다.

참고: http://ja.wikipedia.org/wiki/松下幸之助

다른 이의 성공 사례는 당신의 성공을 보장하지 않는다.

나 자신이나 우리 회사의 투자처는 아니지만, 가깝게 지내는 어느 사장님에게는 대단한 독서가인 아는 분이 계시다. 역사를 시작으로 경영학 등의 실학에 이르기까지 폭 넓게 하시는 분으로, 40대임에도 불구하고 대학교수들조차 놀랠 정도의 깊은 교양을 지내고 주변 분들로부터는 존경을 받는 분이기도 하다.

존경을 받을 정도로 지식이 풍부하신 분이기에 별 문제없이 사업을 하고 계실 것이라 생각하고 있었는데 어느 날 우연히 뵙고 인사를 나눌 기회가 있었는데 “회사 경영이 너무 힘들어서 조언을 해 주었으면 좋겠다”라는 말씀을 하시는 것이었다. 독서를 통하여 엄청난 교훈을 얻고 계실 것 같았지만 “감히 저 같은 사람이라도 괜찮으시다면…” 이라고 대답했더니 꼭 한번 와주었으면 좋겠다고 하셔서 회사를 방문하게 되었다.

그 회사는 연구 개발형 기업으로, [환경 변화에 빠르게 적응하기 위한 프로세스 구조 만들기]를 한다고 한다. 신문을 돌려 읽고, 비즈니스 책 독서회를 열며, 블로그나 트위터를 사원에게 권장하는 등, 여러 가지 사내 연수와 사내 스터디 등이 회사에서 개최되고 있었다. 물론, 이 같은 것들은 좋은 것임에 틀림없다.

하지만 사업 내용을 잘 살펴 보면, 확실히 사원의 대다수는 우수한 기술자임에 틀림없지만, 조금이라도 유망하다고 생각되는 것이 보이면 닥치는 치는 대로 해보는 듯한 상황이었다. 한마디로 “기술자의 낙원”이라고 불리는, 실패하기 쉬운 패턴을 밟고 있었던 것이다.

제조업으로 예를 들면, 영업 쪽보다 만드는 사람의 의견만이 중시되어 기술은 뛰어나지만 상품의 판매는 잘 되지 않는 그런 케이스와 비슷할 것이다. 나는 이것을 <좋은 물건을 만들어내면 잘 팔리겠지 증후군>이라고 부르고 있다.

도대체 어디로?

물론 위인에게서 얻는 교훈이나 다른 회사의 성공 사례로부터는 많은 것을 배울 수 있다. 하지만 Google이나 3M처럼 자금력이 풍부한 미국의 회사와는 놓여있는 환경이나 경위가 매우 다르다. 그 다른 부분을 무시하고 책에 적혀있는 대로 모방하는 것은 위험하다. 노하우나 매뉴얼은 어디까지나 지금 자신의 환경에 적용할 수 있는 것인지, 그 전제 조건을 잘 파악하지 않으면 쓸모가 없기 때문이다. 라는 주지의 이야기를 해 드릴 수 밖에 없었다.

결국 그날의 만남은 서먹서먹한 분위기에서 끝날 수 밖에 없었다. 기분은 상했지만 그래도 조금은 받아들이셨는지 약 한달 후, 이런 메일이 왔다.

“사내에서 검토회를 하고 싶으므로 일전에 지적하셨던 부분에 대해서 제대로 된 문서를 만들어 주셨으면 좋겠습니다”라고.

갑자기 이런 생각이 들었다. 열렬한 독서가이신 분답게, 뭔가를 하거나 얻으시려면 글로 된 것을 읽으셔야 하나 보다… 라고.