경영의 신, 松下 幸之助  마츠시타 코우노스케

일본에서 “경영의 신”이라 불리우는 고 마츠시타 코우노스케는 세계적으로 잘 알려진 가전 브랜드, Panasonic(구 마츠시타전기)의 창업주이다. 1900년대 초, 전기에 직접 전구를 연결하던 시절에 누구나가 쉽게 전구를 끼고 뺄 수 있도록 전구 소켓을 고안, 성공적으로 상품화 시켜 성공가도에 오른 인물이다.

“경영이라는 건 말이죠, 역시 일반적인 사회와 함께해야 한다고 생각하지 않으면 안돼요. 따라서, 좋은 경영이라는 것은, 반드시 사회에 공헌하는 것이 되고, 거꾸로 이야기하면, 좋지 않은 경영이라는 것은, 사회의 독이 되는 것이라 생각합니다. 이렇게 생각함으로써 뭔가가 생겨나죠. 생겨난 것이 사회에 받아들여지고 그것이 성공이지요. 또 그 성공이라는 것이 사회에 공헌하고. 그런 것이라 생각합니다.”

마츠시타는 1918년, 23세에 마츠시타전기기구제작소를 창립했다. 그의 50여 년에 걸친 기업가로서의 출발이었던 것이다. 전구소켓과 스위치가 달린 전구소켓 제품의 고안으로 그의 첫 회사는 성장해 나아갔다.

“40명이나 사람을 쓰면 그 중에는 나쁜 짓을 하는 사람이 한 명쯤은 있기 마련이지요. 그게 신경 쓰이는 거에요. 밤마다 그 생각에 잠을 잘 수 없을 정도였지요. 그래서 3일 정도 고민했어요. 이걸 어떻게 처리해야 할지에 대해서. 그런데 3일째에 든 생각이 고민하면 안되겠다, 라는 거에요. 그 후부터는 아주 대담하게 사람을 쓰게 되었지요. 대담해지면서 안심하게 됐고요. 그런 다음부터는 가게가 너무 순조로워진 거죠. 다른 사람들도 굉장히 기뻐하면서 일하게 되었고요.”

1932년에 이르러선 1,500명의 조업원이 마츠시타를 위해 일하게 되었다. 5명으로 시작한 회사가 15년 만에 300배 이상 커진 것이다. 그 해, 그는 1,500명의 종업원 앞에서 “수도철학”이라고 불리는 자신만의 사고방식에 대해서 다음과 같이 이야기 했다.

“저는 전쟁(2차 세계대전) 전에 문득 느낀 것이 있습니다. 어느 더운 날, 오오사카의 거리를 걷고 있었습니다. 수레를 미는 사람이 거리를 지나고 있었는데 이 사람이 더운지 옷을 벗어 던지고 길가의 수도 꼭지를 틀어 물을 마시는 겁니다. 그 물 마시는 모습을 봤더니 정말 행복해 보였어요. 기뻐 보였지요. 한잔의 물이 얼마나 큰 기쁨을 주는지 여러분도 느낀 적이 있으실 겁니다. 저는 그때 느낀 것이 있습니다. 한잔의 물의 가치는 돌멩이 한 개 정도의 가치가 있겠지요. [가격]이라는 것이 있는 것입니다 각 가정이 수도를 놓고 자신의 용도에 맞게 사용하고 있지요. 그것이 저에게는 굉장히 흥미로운 일이었습니다.

귀중한 자원이라고 해도, 어떠한 자원이라 해도 수돗물과 같아야 한다고 생각했습니다. 가치가 있다고 해도 싸지 않으면 안 된다고요. 이 세상에 가난이라는 것은 없어지겠죠. 가난이라는 것이 없어질 것이라고요.

이 가난 이라는 것을 극복한다는 것은 결국 가치가 있는 물건이라고 해도 수돗물처럼 가격이 저렴해 져야 한다는 것입니다. 가격을 저렴하게 한다는 것은 곧 대량 생산을 해야 한다는 뜻이지요.

이런 생각이 들었습니다. 그래, 서로가 이렇게 생산에 종사, 또는 생산을 보조하는 여러 가지 일이 있고 궁극적인 목적은 물자를 많이 만들어서 간단히 소비할 수 있는 세상을 만드는 거라고. 그렇게 하는 것이 생산자의 사명이라는 것을요.”

마츠시타 코우노스케는 생활에 도움이 되는 것을 싸게, 그리고 누구나 살 수 있도록 하고 싶다고 생각했다. 그가 고른 방법은 대량 생산, 대량 판매였다. 마츠시타전기, 현 파나소닉이 나아갈 길이 제시된 것이다.

“비즈니스맨이 사업을 하면서 돈을 벌지 못한다고 하는 것은 전쟁에 나아가 진 것과 같은 겁니다. 의사의 예를 들자면 오진을 하는 것과 마찬가지지요. 절대로 용서할 수 없는 일입니다. 세상으로부터 받은 땅, 세상으로부터 받은 자본을 사용해 세상 사람들을 고용해 일하는데 성과를 내지 못한다는 것은 절대 용서받을 수 없는 일입니다.”

마츠시타 코우노스케에게 있어서 기업 최대의 사명은 인재의 육성과 사회에의 공헌이었다. 대담한 기술 혁신에 의해 보다 좋은 상품을 보다 싸게 제공해 이익을 얻는다는 것이었다. 시대가 많이 변했지만, 그가 생각한 기업가의 사명은 불변의 진리일 것이다.

참고: http://ja.wikipedia.org/wiki/松下幸之助

다른 이의 성공 사례는 당신의 성공을 보장하지 않는다.

나 자신이나 우리 회사의 투자처는 아니지만, 가깝게 지내는 어느 사장님에게는 대단한 독서가인 아는 분이 계시다. 역사를 시작으로 경영학 등의 실학에 이르기까지 폭 넓게 하시는 분으로, 40대임에도 불구하고 대학교수들조차 놀랠 정도의 깊은 교양을 지내고 주변 분들로부터는 존경을 받는 분이기도 하다.

존경을 받을 정도로 지식이 풍부하신 분이기에 별 문제없이 사업을 하고 계실 것이라 생각하고 있었는데 어느 날 우연히 뵙고 인사를 나눌 기회가 있었는데 “회사 경영이 너무 힘들어서 조언을 해 주었으면 좋겠다”라는 말씀을 하시는 것이었다. 독서를 통하여 엄청난 교훈을 얻고 계실 것 같았지만 “감히 저 같은 사람이라도 괜찮으시다면…” 이라고 대답했더니 꼭 한번 와주었으면 좋겠다고 하셔서 회사를 방문하게 되었다.

그 회사는 연구 개발형 기업으로, [환경 변화에 빠르게 적응하기 위한 프로세스 구조 만들기]를 한다고 한다. 신문을 돌려 읽고, 비즈니스 책 독서회를 열며, 블로그나 트위터를 사원에게 권장하는 등, 여러 가지 사내 연수와 사내 스터디 등이 회사에서 개최되고 있었다. 물론, 이 같은 것들은 좋은 것임에 틀림없다.

하지만 사업 내용을 잘 살펴 보면, 확실히 사원의 대다수는 우수한 기술자임에 틀림없지만, 조금이라도 유망하다고 생각되는 것이 보이면 닥치는 치는 대로 해보는 듯한 상황이었다. 한마디로 “기술자의 낙원”이라고 불리는, 실패하기 쉬운 패턴을 밟고 있었던 것이다.

제조업으로 예를 들면, 영업 쪽보다 만드는 사람의 의견만이 중시되어 기술은 뛰어나지만 상품의 판매는 잘 되지 않는 그런 케이스와 비슷할 것이다. 나는 이것을 <좋은 물건을 만들어내면 잘 팔리겠지 증후군>이라고 부르고 있다.

도대체 어디로?

물론 위인에게서 얻는 교훈이나 다른 회사의 성공 사례로부터는 많은 것을 배울 수 있다. 하지만 Google이나 3M처럼 자금력이 풍부한 미국의 회사와는 놓여있는 환경이나 경위가 매우 다르다. 그 다른 부분을 무시하고 책에 적혀있는 대로 모방하는 것은 위험하다. 노하우나 매뉴얼은 어디까지나 지금 자신의 환경에 적용할 수 있는 것인지, 그 전제 조건을 잘 파악하지 않으면 쓸모가 없기 때문이다. 라는 주지의 이야기를 해 드릴 수 밖에 없었다.

결국 그날의 만남은 서먹서먹한 분위기에서 끝날 수 밖에 없었다. 기분은 상했지만 그래도 조금은 받아들이셨는지 약 한달 후, 이런 메일이 왔다.

“사내에서 검토회를 하고 싶으므로 일전에 지적하셨던 부분에 대해서 제대로 된 문서를 만들어 주셨으면 좋겠습니다”라고.

갑자기 이런 생각이 들었다. 열렬한 독서가이신 분답게, 뭔가를 하거나 얻으시려면 글로 된 것을 읽으셔야 하나 보다… 라고.

좋은 사장의 조건과 “조령모개 사장”

좋은 사장의 조건이라고 하면 몇 가지를 들 수가 있다. 우선은, 합리적이어야 한다는 것, 부하가 따라야 한다는 점, 시대의 흐름을 읽어내는 눈이 있어야 한다는 점, 고객으로부터 신뢰받을 수 있는 인품이어야 한다는 점 등 여러 가지가 있지만, 이들 조건을 완벽하게 갖추고 있는 사장은 사실 존재 자체가 힘든 것이 아닌가 생각한다.

<사장님, 협상 테이블에서만 야누스가 되시는 것이...>

그런데, 기업이라는 것은 재미있게도 좋은 사장의 조건이라 할 수 있는 “생각이 떠오르면 바로 실행”이라든지, “임기응변에 강하고 판단이 빠르다”, “부하의 반대가 나오기 전에 신속함으로 회사를 통솔” 등의 좋은 사장으로서의 능력을 갖춘 경영자가 때로는 단순히 피곤한 경영자로 추락하는 케이스가 있다. 부하에게 있어서 이런 사람은 공포의 “조령모개 사장”이라 할 수 있다.

대체로 이런 케이스의 “조령모개 사장”은 의욕과잉의 지나친 자신감을 가진 원맨 사장이 주로 갖고 있는 “보고를 받자마자 명령”이라고 하는 구멍가게 사장님 같은 “얼른얼른 마인드”에서 생겨나는 것이다.

아침 회의 시간에 “품질 제일주의를 추구하자”라고 호령해 놓고는, 저녁에는 “납기에 맞추는 것이 제일 중요하다”라는 식으로 이야기 한다. 당연히 이런 경우의 품질과 납기는 공존하기 힘들다. 납기를 맞추기 위해 어느 정도 품질을 희생하든지, 혹은 지금의 품질로는 클레임에 걸릴 확률이 높기 때문에 납기를 연장하든지 하는 결단에 쫓기는 영업담당에게 있어서 방침이 아침 저녁으로 바뀌는 경영자나 상사는 “언젠가 가만두지 않고 싶은 놈들 리스트”의 맨 윗줄에 적히는 인물이 된다.

결과로서 간부 사원은 “사장의 기분을 상하지 않는 정도로” 적당하게 행동한다. “조령모개 사장”은 마음에 안드는 것이 있으면 벌컥 화를 내고 소리를 지르며 난리를 치지만 오후가 되거나 다음날이 되거나 점심에 마음에 드는 맛있는 것을 먹거나 하면 부하를 야단쳤던 일 자체를 잊어버리는 것이다. 게다가 그런 회사의 간부처럼 몇 년씩이나 “조령모개 사장”의 밑에서 일하는 숙련자가 되어버린 사람들은 “사장의 저기압상태가 지날 때까지 기다리기”와 “어차피 내용이 바뀔 테니까 사장이 한 이야기의 절반만 듣기”등에 익숙해져 버리는 것이다.

더욱 무서운 일이 있는데, “조령모개 사장” 아래에서 일하는 부하는, 언제부턴가 자신도 “조령모개 간부”가 되어버리기도 한다. 아침에는 비용절감을 주장했지만 밤에는 적극적으로 외근 나가 거래처를 공략하라고 사람을 헷갈리게 한다. 사원이 일을 하려면 비용이 든다는 사실을 생각하지 않는다. “지나치게 많은 회의를 줄이자”라고 주장하면서 “소규모 모임을 만들어 커뮤니케이션이 잘 되는 회사를 만들자”라고 얘기를 꺼내는 조령모개 기업은 실제로 많이 존재한다.

이런 종류의 혼란은 그 회사가 제공하는 상품이나 서비스, 고객 대응에도 당연히 영향을 끼친다. 서비스의 내용이나 방침이 끊임없이 왔다 갔다 하고, 타겟으로 삼고 있는 마켓이 프로젝트를 시작했을 때와는 달리 마지막에는 전혀 다른 것으로 변질되는 등, 마구 흔들리고 왔다 갔다 하는 것이다.

“조령모개 사장”의 폐해는 기업 규모의 확대와 함께 그 진폭이 넓어지는 경향이 있다. 아무리 우수한 사장이라고 해도, 200명을 직접 보며 통솔하는 것은 상당히 어려우며, 조직의 규모에 맞추어 상명하복 조직으로부터 각종 경영 지표를 바탕으로 유기적인 조직과 경영으로 바뀌지 않으면 안된다. 허나, 생각나는 대로 지시를 해대는 “조령모개 사장”이 조직의 정점에 있으면 기업의 성장이 200명 규모에 적당한 매출을 올리는 정도에서 끝으로 더 이상 성장하지 못하는 현상이 일어나게 된다.

신기하게도 이런 현상은 어떠한 사업 분야에서도 공통적으로 일어나고 있다. 일은 순조롭게 진행되는 것 같은데 “10명의 신입사원이 채용되어보니 10명의 고참사원이 관두었더라”라는 소리가 들리는 기업이 주변에 있다면 우선은 그 기업의 사장이 “조령모개 사장”인지 아닌지 확인해 보는 것이 좋다. 대체로 “조령모개 사장”이 유능한 사원을 내쫓고 있기 때문이다.

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사장의 주변을 보면 회사의 미래가 보인다

 그 친구를 보면 그 사람을 알 수 있다, 라는 말처럼, 회사와 그 리더가 유능한지 어떤지, 직원들이 회사와 사장을 위해 얼마나 헌신적으로 일하고 있는지를 보면 회사의 상태나 장래를 알 수 있다는 의미다.

 사장이라는 인종은 보통 자존심의 결정체 같은 것이어서 의외의 상황이나 장소에서 티격태격하는 일이 많다. 같은 사장인데도 사이가 좋지 않다든지, 다른 회사의 광고가 지나치게 눈에 띄어서 기분이 나쁘다든지, 그 대부분이 어이없는 이유만으로 분쟁의 불씨를 던지는 일이 많다.  

 온화한 인격으로 유명한 사장이라고 해도, 기묘하다 할 수 있을 정도로 무엇인가에 집착하는 일이 있고, 그것을 잘 맞추지 못하는 사원을 냉대한 끝에 사원들이 반란을 일으키는 일 또한 흔치 않게 일어난다. 하지만 그러한 성격이 아니면 사장이 될 수 없는 것 또한 사실이라 생각한다.

 하지만 이러한 일반적인 사장의 성격이 아닌, 한 회사의 리더로서의 그릇을 알려면 어떤 점을 보는 것이 좋을까? 그것은 그 주변의 사람, 바로 “심복”을 보면 어느 정도 사장의 능력을 쉽게 파악하는 것이 가능하다. 많은 사람들 속에서 유력한 관리자를 어떻게 선별하고 있는 지를 보면 알 수 있다는 이야기다.

 반론을 제기하는 분도 많을 것이라 생각하지만 우리나라는 중소기업일수록 사장이나 대표자가 이리 뛰고 저리 뛰며 활발하게 움직여야 한다는 인식이 강하다. 하지만 필자가 있는 일본의 경우, 사장이 영업을 하러 분주히 돌아다니는 회사는 제대로 된 경영이 이루어지지 않고 있다고 여기는 경향이 강하다. 그리 대단하지도, 중요하지도 않은 안건임에도 불구하고 거래처의 “사장님”이 직접 방문하러 온다는 것이 사실은 좀 불필요하고도 귀찮은 일이다.

 거래처의 “사장님”이 약속도 없이 갑자기 나타난다면 이쪽에서도 사장급이나 비슷한 임원급이 나가서 대응하지 않으면 꽤 큰 결례가 된다. 그래서 차를 내오고 인사하고 무슨 일로 갑자기 찾아오셨냐고 물어보면 “근처에 왔다가” 같은 어이없는 대답을 하는 사장님들이 있다. “우리 회사는 커피숍이 아니니 돌아가 주세요”라고 속으로 생각하면서 잡담에 응하는 자신을 보고 있노라면 좀 슬퍼진다. 그리고 환대를 받았다고 착각해 주시는 사장님은 한 1개월쯤 후에 다시 약속도 없이 다시 우리 회사를 찾아온다.

 이런 사장님이 운영하고 있는 회사를 보자면, 사장이 밖을 돌지 않으면 조직도 영업성적도 유지되지 않게 되어있는 것이 아닌지 의심을 하게 된다. 그 뿐만 아니라, 사장이 분주하게 거래처를 돌아다니는 것으로 사장 자신이 영업상의 트러블을 초래할 리스크가 높아지기도 하는 것이다.

 한 회사의 사장 스스로가 찾아와서 제안한 내용에 문제가 있다면 당연히 그 클레임은 사장 본인에게 물을 수 밖에 없다. 보통의 경우는 담당 영업이나 영업 관리자에게 들어가게 되는 클레임이 해결이 안될 경우에는 “윗사람과 바꿔”라고 진행되고 그 과정에서 약간의 시간과 해결책을 마련할 수 있지만, 사장에게서 직접적으로 제안을 받은 사항은 대답이나 클레임 역시 직접적으로 사장에게 찾아가서 “이거 뭘 하자는 거야?”라고 할 수 밖에 없는 상황이 생기기도 하는 것이다.

 이런 때, 사장의 실수나 실책을 원만하게 정리, 해결 할 수 있는 “소두목급” 역할을 맡은 심복의 존재 유무로 일 자체가 부드럽게 소멸 또는 해결이 되든지, 또 심복으로서 해결이 되지 않을 경우에는 결국 사장이 머리 숙여 사과를 함으로서 해결이 된다든지 하는 조직 운영의 노하우가 실질적이고 효율적으로 움직여야 하는 것이다. 

<다스베이더라는 심복이 없었다면 악의 황제는 제국을 세우고 유지할 수 있었을까?>

 어느 정도 회사가 성장해 있으면 사장 이하 이사진은 인원의 배치라든지 자금 관리라는 본래는 경영의 일환으로서 해야 할 사안 처리에 바빠야 한다. 하지만 “소두목급” 심복이 없는 회사는 사장 자신이 천 만원 단위의 결제까지도 스스로 처리하곤 한다.

 꼼꼼하게 결제를 챙기는 것은 좋지만, 신뢰 할 수 있는 부하가 있다면 그들에게 “백 만원 이상의 결제는 목숨 걸고 챙겨라”라고 지시를 내려 놓으면 그것으로 충분하다. 그렇게 함으로서 사원들은 택시비 조차도, 영업비나 교제비는 양주 대신 소주로, 휴대전화 대신 유선 전화를 사용하게 되는 것이다.

 이런 작은 일 하나에 구두쇠 경영, 즉 이런 어려운 불경기 속에서 영업계획이 완전하지 않다고 해도 비슷한 규모의 타사보다 더 튼튼한 조직으로서 존재할 수 있는지가 결정되는 것이다. 유기적이고 단단한 회사의 조직력과 미래는 믿을 만한 심복의 존재 여부에 달려있는 것이다.

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