일본 수출이 어려운 이유 #1

우리나라에서 기업이 성장하기 위해 가장 빠르고 좋은 방법은 자사 제품의 수출을 성공시키는 것이다. 수출에 관해서는 정부로부터 여러 가지 혜택도 주어지고 국내 판매와는 달리 과정은 어려워도 일단 상품을 수출 시키고 나면 사후 관리가 그리 어렵지 않다는 점 등, 여러 이점이 있기 때문이다.

누구나 바라 마지않는 수출. 그 중에서도 일본 수출은 한국 기업이 가장 매력적으로 생각하는 첫 관문이다. 이러한 우리 상황에서 [일본 수출]은 큰 매력이 있다. 우리 나라보다 큰 내수 시장이 존재하고 우리보다 화폐가치가 크다는 것 만으로도 그것은 충분히 설명이 된다. 하지만 매력적인 목표는 항상 그 만큼의 어려움이 따르는 법이다.

지금까지 B2B 컨설팅 일을 하면서 다양하게 경험한 일본 수출이 어려운 이유에 대해서 몇 번에 나누어 적어 보겠다.

도쿄 빅사이트 국제 전시장

1.  제값 받을 수 있다? 없다?

일본의 물가가 비싸다는 이야기는 이제 옛말이다. 우리 나라의 꾸준한 물가 상승으로 인하여 대부분의 공산품 등은 한국이나 일본이나 그리 큰 차이가 나지 않는다. 단, 최근의 꾸준한 환율 인하로 인하여 엔화 환율이 높아져서 일반적으로 상품의 판매가가 한국에 비해서는 훨씬 높게 느껴질 뿐이다. 하지만 일본의 소비자가격이 높다고 해서 일본으로 수출할 때는 뭐든지 제값에, 혹은 비싸게 수출할 수 있을 것이라 생각하는 사람들이 많은데 결코 그렇지 않다. 게다가 현재의 13:1 정도의 환율이 3~4년 전 수준인 8:1 정도가 되어버리면 오히려 가격은 역전된다.

어떤 제품이 외국에서 팔리기 위해서는 제조자 원가에 물류비용(운송, 검사, 통관비용 등), 관세, 유통 마진이 붙게 된다. 특히 일본은 수입자와 공급자, 최종 판매자가 다른 경우가 대부분이기 때문에 이 대표적인 세가지만 계산해도 최종 소비자가격은 상당히 높아지게 된다.

같은 제품이 한국과 중국, 양국에 모두 있는 경우에는 어떨지 불을 보듯 뻔하다. 따라서 상당한 가격 경쟁력, 우수한 품질이란 두 마리 토끼를 다 잡아야만 한다고 할 수 있다.

2.  한국과 일본 시장은 유사하다?

전체적인 모습만 대충 보면 그렇다고 할 수도 있겠다. 품목은 거의 비슷하다. 그러나 디테일은 많이 다르다. 같은 제품이라고 하더라도 일본 소비자가 원하는 상품의 패키지와 한국 소비자가 원하는 상품의 패키지는 확연히 틀리다. 대부분의 경우, 일본 바이어가 이미 한국에서 판매하는 상품의 패키지 변경을 요구하는 경우가 많다. 예를 들어, 과자의 경우 우리나라에서는 100g의 대형 포장이 선호된다고 하면 일본에서는 15g, 20g의 소 포장을 선호하는 일이 많다. 또, 그 외에도 패키지의 아주 섬세한 부분까지 수정을 요구하는 일이 많다. 이런 상품의 포장 때문에 한국의 생산자가 수출을 포기하는 경우도 상당히 많다. 제품 생산 라인에 포장 기계를 새로 놓는 것 만으로도 굉장한 설비 구축 비용이 들어가기 때문이다. 하지만 이것은 일본에서 실제로 소비자가 요구하는, 팔릴 수 있기 위한 준비 부분이기 때문에 생산자가 바이어 또는 자신이 처한 환경과 잘 타협해 나가는 수 밖에 없는 것이다.

한국과 일본 시장은 품목은 유사하되 제품 하나 하나의 모습은 많이 다르다는 것을 염두에 두고 진행하여야 한다.

3.  일본 진출 제품은 전 세계가 인정한다?

이 명제는 거의 사실이다. 일본 시장 진출이 얼마나 까다로운지, 일본에서 일본 소비자에게 판매되는 상품이 어떤 기준들을 충족시키고 있는지 전 세계는 잘 알고 있다. 한 예로, 일본에서 판매되는 저급품이 다른 나라에 가면 고급품 취급을 받는 일이 허다하다. 이렇게 쓰면 가끔 난독증이 있으신 분들께서는 ‘일빠’라 하시는 경우도 있지만 이것은 그냥 평범한 사실이고 이쪽 업계에서는 상식일 뿐이다. 하지만 일본에 수출된 돼지고기라고 해서 중동에 수출할 수는 없는 것과 마찬가지인 일도 있으니 그 부분에 대해서는 주의를 해야 한다. 나라마다 아예 관심이 없거나 존재 자체를 몰라서 판매할 수 없는 경우 또한 허다하기 때문이다.

어쨌든, 일본 시장에서 잘 팔리는 상품은 전 세계에서 어느 정도의 품질 인정을 받을 수 있다. 이것이 일본 시장 진출의 큰 메리트 중의 하나다.

<다음 편 "일본 수출이 어려운 이유#2" 에 계속 됩니다>

일본 수출이 어려운 이유 #2
일본 수출이 어려운 이유 #3
일본 수출이 어려운 이유 #4

2010/07/21 - [Business] - 가장 성공적인 Twitter 마케팅, 소프트뱅크
2010/07/15 - [Business] - 직장상사에게 자주하는 ‘10가지 변명’
2010/05/31 - [Business] - 성공사례가 성공을 보장하지는 않는다
2010/05/06 - [Business] - 사업하려면 큰소리 쳐라?
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2009/10/15 - [Business] - 해외전시회, 참가하지를 말지
2009/02/17 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스

가장 성공중인 Twitter 마케팅,
소프트뱅크 손정의 사장의 “해봅시다” 리스트

새로운 커뮤니케이션 툴이 등장했다. 돌풍과도 같았던 “프리챌 à 싸이월드 à 개인 블로그”의 흐름 뒤에 Facebook과 Twitter가 등장한 것이다. 대부분의 기업들은 이와 같은 SNS를 효과적인 ‘마케팅 도구’로 어떻게 이용해야 할 지에만 머리를 쓰다가 결국 손을 떼거나 자멸하고 말았다. ‘마케팅 도구’ 보다는 고객과의 ‘커뮤니케이션 도구’로서 Twitter를 선택한 소프트뱅크의 손정의 사장의 경우는 기업에 매우 도움이 되는 효과적인 “커뮤니케이션 + 마케팅 툴”로 승화시켰다. 기업이 이익만, 혹은 이익을 먼저 생각하다가는 죽도 밥도 안되지만 고객의 의견을 적극적으로 받아 들이면 결과적으로 기업에 이익을 가져다 준다는, 모두가 망각한 단순한 ‘정론’를 일깨워 준 것이다.   

'소통' 뿐만 아니라 주옥과도 같은 어록들을 쏟아내고 있는 손정의씨 트위터

소프트뱅크의 공식 사이트에 등장한 “해봅시다” 진행상황이라는 이름의 컨텐츠. 손정의 씨의 계정 @masason 앞으로 전달된 유저의 제안/요구에 대한 손 사장의 반응이 상황 별로 정리되어 있다. “해봅시다”, “검토하겠습니다”, “다됐습니다” 3가지로 나뉜 리스트 속에는 손 사장을 대신해 소프트뱅크 사원이 대응하고 있는 것들도 있다. 오늘 (7월 20일)까지 46가지의 안건이 실현되는 등, 제안/요구에 대한 성과도 전부 볼 수 있게 되어있다.

유저 개개인의 의견에 이렇게까지 능동적으로 반응하는 기업을 본 적이 없다.

“소프트뱅크의 공식 홈페이지에서 공개? 대단하네”

“일반적인 회사라면 귀가 아파서라도 듣기 싫어할 텐데 존경스럽다”

“각 정당에서 공약 이행사항을 이런 식으로 게재하면 좋을 텐데”

“’하지 맙시다’ 탭이 없네요. 하나쯤 있어도 괜찮을 듯”

“이 아이디어는 획기적이긴 한데 악질적인 ‘클레이머’ 등은 어떻게 대처할지 궁금”

“최근 소프트뱅크가 갑자기 친근하게 느껴지네요”

같은 반응 들이다.

얼마 전, 신세계 정용진 부회장이 삼성의 새 스마트 폰 “갤럭시S”에 대해 클레임을 했던 기사가 화제였다. Twitter의 파급력과 파괴력에 대해 새삼스레 국내 기업이 눈을 뜰 수 있는 계기가 되었다고 생각한다. 하지만 삼성가나 다름없는 “신세계 부회장” 씩이나 되는 사람의 트윗이니 반응했던 것이지 Twitter 상에 돌아다니는 개인들의 대동소이한 다른 의견들은 완전히 무시 당하고 있는 것이 현실이다. 귀찮다, 시끄럽다, 짜증난다 생각하며 소중하고 귀한 의견을 취합만 하지 말고 조금 더 나은 회사의 미래를 위해 유저들의 의견에 반응을 보여주는 것이 어떨까.

직장상사에게 자주하는 ‘10가지 변명’

프로젝트에 문제가 생기거나 실패하는 데에는 많은 이유가 있을 수 있다. 하지만 직장 상사 또는 클라이언트가 그 이유를 물었을 때 변명을 하는 것과 정당한 이유를 대는 것은 하늘과 땅 차이다. 변명은 대부분의 경우 상사나 클라이언트 (이하 ‘상사=클라이언트’)를 화가 나게 할 뿐만이 아니라 자신을 더욱 더 문책하게 만들 뿐이다. 이번 글에서는 부하가 상사에게 자주 말하는 “10가지 변명”과 해결 방법에 대해 Justin James 씨가 TechRepublic 블로그에 올린 글을 바탕으로 우리 식으로 가감하여 정리해 봤다. 

1.     지시를 이해하지 못했다.

모든 상사가 최고의 커뮤니케이션 스킬을 갖고 있는 것은 아니다. 그리고 설명을 잘 못하는 상사와 일을 하면 물론 고생할 수 밖에 없다. 하지만 직장 상사가 설명을 잘 못해서 일을 못 해냈다는 변명은 통하지 않는다. 혹여 상사의 지시에 대해 이해가 가지 않는다면 어떻게 했었어야 했는지 스스로 생각해 보면 답을 금방 알 수 있을 것이다. 그 부분에 대하여 명확하게 파악하려 하지 않았던 자신의 책임이다. 게다가 같은 상황을 두 번 이상 경험했다면 그 사람과 어떻게 일을 해야 하는 지 파악을 했었어야 할 일이다.

2.     실현 불가능한 기한이었다

누구라도 이런 상황에는 익숙할 것이다. 직장 상사가 기한을 정해 나에게 지시를 내린다. 나는 그 상사에게 그 기한을 지키는 것은 무리라고 말하지만 “내 알 바가 아니다, 어떻게든 해라”라는 대답을 들었다. 그리고 그 기한은 지켜지지 못했고 나는 “하지만 나는 이 기한까지는 무리라고 처음부터 말했습니다!”라고 말했지만 직장 상사는 화를 낼 뿐이다. 여기서 문제는 그 기한을 지키는 것은 무리라고 말한 것 만으로는 충분하지 못했다는 것이다. 상사가 그것을 하라고 명령을 내리고 내가 소극적을 그런 말도 안 되는 짧은 기한을 받아들인 시점에서 나는 그 시한을 지킬 책임을 지게 된다.

가장 좋은 방법은 교섭을 통해 보다 나은 기한을 정하는 것이다. 그러기 위해서는 계획을 알릴 필요가 있다. ‘나’라는 사람은 반드시 어느 정도 프로젝트의 흐름을 파악할 수 있어야 하며 각각의 순서에 어느 정도의 시간이 걸리는 지를 예상하는 것은 비교적 어려운 일이 아니다. 자세한 것은 생략하고 가장 낙관적으로 잡은 계획의 초안을 제시하고 “3개월이 걸리는데 3주의 기한을 받았다”고 설명을 해야 하는 것이다. 그렇게 된다면 기한에 대한 문제에 대해서 대처하게 될 주체는 상사가 되어버리는 것이다. 이로서 적을 아군으로 만들게 되는 것이다. 제대로 된 상사라면 기한의 문제로 ‘나’에게 책임을 추궁하는 일은 없어질 것이다.

3.     필요한 자원이 부족했다.

관리자의 업무 대부분은 팀에게 시간, 예산, 기재 등의 적절한 자원을 확보해 주는 것이다. 또 필수 불가결한 자원이 부족할 때 관리자가 그 문제를 바로 해결 할 수 있도록 (프로젝트의 종반이나 실패 후가 아니라) 바로 이해하고 대처해야 하는 것이다. 혹시 ‘내’가 충분히 이른 시기부터 관리자에게 그것을 알렸다면 이것은 ‘변명’이 아닌 문제를 해결하기 위해 도움을 요청한 것일 뿐이다. 하지만 이른 시간에 자원의 부족에 대해 파악하고 알리지 못했다면 그것은 ‘변명’일 뿐, 실패의 책임은 ‘나’에게 있는 것이다.

우리는 모두 요건과 상황이 항상 변화한다는 것을 알고 있다. 그리고 기한과 성공 조건이 결정되고 나서 한참 후에 프로젝트에 불필요한 요건이 추가되는 일도 많다. 그렇다고 해도 결코 그것은 실패에 대한 변명이 될 수 없다. 그러한 변화에 대해 빠른 시기에 대처할 수 있는지 어떨지는 ‘나’에게 달려 있다. 새로운 요건이 발생할 때마다 그 새로운 요건이 프로젝트의 기한과 성공 달성에 어떤 영향을 주는지를 파악하고 상황에 대응해서 기한을 바꾸어야 하는지, 바꾸지 않고도 진행시킬 수 있는지를 판단할 필요가 있다. 그리고 상황이 변했음에도 기한을 미리 조정하지 않았다면 그 새로운 목표를 달성할 책임 ‘나’에게 생기는 것은 너무나도 당연하다 할 수 있다.

5.     개인적인 문제를 안고 있다.

누구에게나 때로는 개인적인 문제가 생긴다. 그러나 혹여 개인적인 문제가 프로젝트의 성공에 영향을 미친다면 그것에 알아서 대처하든가, 누군가의 도움을 받을 필요가 있다. 상사에게 “도대체 무슨 일이야?”라는 질문을 받는다면 이미 때는 늦은 것이다. 이 시점에서 일 외의 문제에 대해서 설명한다고 해도 상사는 화가 날 뿐이다. 그러나 일에 영향이 나타나기 시작한 시점에서 문제가 생기고 있다는 것을 설명한다면 상사는 필요한 조정을 해 줄 수 있는 사람이다. 대부분의 상사는 다른 문제를 안고 있는 인간에게 100% 집중하기를 바라는 어리석은 기대를 갖기보다는 자원 배분과 성과에 대한 기대와 예상을 수정할 것이다.

6.     시간이 부족했다.

혹 뭔가를 실행함에 있어서 충분한 시간이 없다면 어느 정도의 자금과 의지, 자원이 있어도 그것을 실현하는 것은 불가능하다. 만약 일이 지나치게 많다면 그 일부를 덜어 내던가 일에 치이고 있다고 상사에게 알려야 한다. 만약 상사가 그것을 해결해 주지 못한다면 프로젝트의 기한 초과에 대한 책임은 상사에게 있는 것이다. 하지만 다른 항목과 마찬가지로 상사에게 ‘나’의 문제를 증명하고 보고하는 것은 ‘나’의 책임이다.

7.     뭐가 잘못 된 것인지 알 수가 없다.

8.     장애가 생겼다.

일에는 서로 다른 골을 목표로 하는 많은 사람이 관련되어 있고 때로는 그 목표들이 모순하는 일 조차 빈번하다. 예를 들면 ‘나’는 QA팀에게 우리 팀의 프로젝트/성과를 테스트 받아야 할 필요가 있는데 다른 팀의 프로젝트가 우선순위가 높아서 우리 프로젝트는 기한 안에 받을 수 있을지 없을지 모르게 되어 버렸다. 이런 업무 상의 장애는 자주 발생한다. 만약 이 상황을 스스로 해결할 수 없다면 얼마나 오래 늦어질지, 어떤 선택의 여지가 있는지를 판단해서 그것을 상사에게 설명해야만 한다. 그런 정보가 있다면 상사는 그 정보에 기초하여 판단이 가능해지고 상황에 따라서는 우선 순위를 변경시킬 수 있을지도 모른다.

9.     업무에 필요한 데이터가 사라졌다.

작업 데이터가 PC에 보존되어 있다면 데이터를 하나만 갖고 있어야 할 이유는 절대로 없다. 정기적으로 백업을 해야만 하고, 그 백업은 다른 장소의 다른 디바이스에 잘 보관해 두어야만 한다. 가장 소중한 파일이 ‘내’ 노트북에 있고 그것을 떨어뜨려 데이터를 쓸 수 없게 되었다는 이유로 상사가 용서해 줄 것이라고 생각한다면 그것은 대단한 착각이다. 현실에서 “백업 데이터를 만들지 않았다”라는 ‘변명’을 한다면 상사는 ‘나’를 신용하지 못할 것이고 이후로는 프로젝트를 맡기지 않겠다고 생각할 것이다. 이런 상황 자체를 만들지 않는 것이 바로 ‘능력’이다.

10.  우리 애가 자료를 박살냈다.

세상에는 때로 이해할 수 없는 일이 벌어져서 업무진행이 불가능해 질 수도 있다. 분명히 그렇다. 하지만 ‘우리 애가 자료를 박살냈다’ ‘우리 개가 서류를 죄다 씹어먹었다’ 같은 이유로 프로젝트가 늦어지거나 실패했다면 상사가 받아줄 거라 생각하는가? 물론 그렇지 않다. 하지만 현실은 현실, 정말 그런 일이 생겼다면 상사에게 공격 당할 수 밖에 없다. 이럴 경우에는 어쩔 수 없다. 최대한 피해를 줄이려는 노력을 하는 수밖에 없다.

 

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집단실성 일본 2ch의 개설자 이야기

니시무라 히로유키 西村　博之

Profile

인터넷 익명 게시판 사이트 <2ch> 및 지역 정보 게시판 <마치BBS> 의 개설자/관리인.

현재

‘합자회사 도쿄 억세스’ 대표이사

‘도쿄플러스주식회사’ 대표이사

‘주식회사 니왕고’ 이사 관리인

‘유한회사 미래검색브라질’ 이사

‘유한회사 바즈블록’ 고문 등

통칭 ‘히로유키’. 2ch의 종합 안내에는 “영원한 19살”이라고 자칭.

우리에겐 악명 높은 "니챤네루"

우리나라의 게이머들도 많이 들어본 “신장의 야망”이라고 하는 시뮬레이션 게임이 있다. 전국(일본) 통일을 해 나가는 게임이다. 그 게임의 1/3 정도 하고 나면 질린다고 니시무라씨는 말한다. 그 정도까지 하고 나면 그 이후는 힘으로 밀어 붙이면 끝까지 클리어가 가능하기 때문에.

대학 시절, 컴퓨터를 마음대로 사용할 수 있는 곳이 있었다. 당시의 일본 인터넷 환경은 종량제였기 때문에 공짜로 인터넷을 마음대로 할 수 있는 환경은 꽤 귀중했었다 한다. 그는 금새 빠져 들었다고 한다. 비슷한 시기에 “웹사이트 만들기 기초”라는 수업을 받고 있었으므로 친구들 두 명과 함께 장난으로 웹사이트를 만들게 되었다. PV가 가장 많은 친구에게 밥 사주기 내기였던 것이다. 그가 만들었던 웹사이트는 “교통위반 기록 지우는 방법”이라는 것으로 PV는 친구들 중 최고였다.

대학에서 맞이한 두 번째 겨울 방학. 친구들과 패밀리레스토랑에서 한담을 나누다 심심하니까 뭔가 해보자, 회사라도 만들어 볼까? 하는 이야기를 하게 되었고 합자회사라는 것이 6만엔 (약 80만원) 정도로 만들 수 있는 것 같다는 이야기가 나오고 경영자가 되보고 싶다는 웅대한 꿈이 있었던 것은 아니지만 마치 ‘해외 여행 한번 가봤으면 좋겠다’ 같은 느낌으로 시작했다. 누군가 회사 설립에 대해서 잘 알고 있는 사람이 있었다면 오히려 안 했었을지도 모르겠다고 한다.

이후 다니던 대학을 휴학하고 유학을 떠나게 되는데 유학 중에 만든 것이 우리가 최근에 이슈만 생겼다 하면 접하게 되는 2ch이다. 사실 2ch은 니시무라 씨의 일과는 전혀 상관없이 취미로 만든 개인 페이지였다. 그도 다른 사람이 만든, 당시 유행하던 인터넷 게시판의 이용자였는데 단순히 프로그래밍의 연습 차원에서 만든 것이 2ch이었다. 프로그래밍의 기본 연습이 되는 가장 좋은 방법이었을 뿐이라는 것이다. 그때에는 수많은 선발 인터넷 게시판이 있었고 2ch보다 당연히 더 인기도 좋고 PV도 많았었지만 당시의 많은 인터넷 게시판이 이런 저런 이유로 차츰 사라진 덕분에 2ch만이 거대한 규모로 남게 되었다고 한다.

Profile에서 보이는 것처럼 니시무라 씨는 현재 여러 회사의 직함을 가지고 있는데 그는 대부분 기획, 설계, 아주 가끔 코딩 업무를 주로 한다. ‘대표이사’ 또는 ‘이사’ 직함에 어울리지 않는 일을 하고 있는 것이다. 이에 대해 그는 이렇게 말한다.

“저는 별로 사장 업무에 적합하지 않은 것 같습니다. 경영은 저보다 잘 하시는 분이 많으므로 저는 다른 역할을 하면 된다고 생각해요. 일이라는 것은 하고 싶어하는 사람, 잘 맞는 사람이 하는 것이 제일 좋다고 생각해요. 하고 싶어하지 않는 사람, 적합하지 않은 사람에게 시켜도 잘 안되니까요. 원래 저는 사람을 키우는 것을 못해요. 다른 것보다 남을 가르치는 것 자체를 못하거든요. ‘나를 따르라’ 같은 건 무리에요. ‘자, 이거 해 놓으세요. 전 먼저 돌아갑니다’ 같은 스타일의 인간이어서 기본적으로 경영자 스타일이 아니거든요. 저는 기획자 스타일인 것 같아요. <이런 건 아직 없어 à 그럼 그걸 내놓으면 무슨 일이 생길지 가설을 세우자 à 맞는지 어떤지 확인하자> 같은 작업을 좋아하고 결과 예측이 가능한 일에는 흥미가 없습니다. 근본적으로 ‘일(노동)’ 자체에 흥미가 없어요. 흥미에 따라서 그걸 열심히 해보는 거죠. 어디까지가 일이고 어디까지가 취미인지 모르는 나날을 보내고 있습니다”

전체 그림의 1/3 하단은 복도와 엘리베이터. 연 20억을 버는 사람이 단칸방에서 잘도 지낸다.

“저는 대부분 침대 위에서 생활 합니다. 침대 위에서 노트북을 끼고 눕기도 하고 굴러다니며 일하고. 일이 없으면 게임, 책, 영화를 보며 굴러다녀요. 그러다 잠들기도 하고. 일은 E-mail과 문자를 베이스로 할 수 있고 주 1회 정도 회사에 나가고. 하지만 기본적으로는 히키코모리 (방콕)여서 이유가 없으면 거의 외출하지 않아요. 차도 없고. 입는 옷은 대학 때 산 T 셔츠고… 갖고 싶은 건 게임과 책 정도에요. 인생 설계도 없고요. 쓸 데가 생기면 돈은 쓰겠죠. 하지만 현재 사용 예정은 없습니다.”

그는 어쩌면 운이 매우 좋은 것일지도 모른다. 그의 유유자적하는 생활을 보면 더더욱 그런 생각이 들 수도 있다. 하지만 다음과 같은 말을 했다는 것을 알았을 때 그는 ‘운’으로 성공한 것이 절대 아니라는 것을 확신할 수 있었다.

“지금부터 하고 싶은 것은 없습니다. 그런 것이 있다면 이미 하고 있겠죠. 주저할 이유가 없는 것 같네요. ‘하고 싶은 일’이 있는 사람이 왜 지금 당장 그걸 안 할까요? 안 하는 이유를 모르겠어요. 기다려도 좋은 일이라는 건 정말 아주 적다고 생각해요. 저는 떠오르면 바로 해버려요”



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파나소닉, 타도 삼성의 비책

“일본 국내에서의 신규 졸업자 채용은 290명, 하지만 국적은 묻지 않고 해외로부터의 유학생들도 적극적으로 채용 하겠다”

이것은 현재의 일본 구직난이 일시적인 것이 아니라 영속적인 것이라고 하는 것을 나타낸다고 생각한다. 리먼 쇼크와 함께 엔저 버블도 붕괴되고 힘들게 유지해 온 일본형 고용이 갈 곳까지 갔기 때문에 새로운 형태를 취하지 않으면 안 된다는 것이다 경기가 회복이 되어도 일본 국내의 고용은 크게 늘지 않을 것이라는 전망을 할 수 있다. 일본 경제의 전망을 어둡다고 생각할 수도 있겠지만 이것은 일본인에게는 기뻐할 만한 소식이라고 생각한다. 자국의 기업이 보다 우수하고 글로벌한 인재를 채용한다는 뜻이기 때문이다. 이것은 곧 합리적인 경영판단이라고 할 수 있다. 

고용 시스템의 개선이 라이벌 선두 기업을 잡을 비책으로 정한 Panasonic. 솔직히 무섭다. 과연 삼성은 이 Panasonic의 비책을 방어해 낼 또다른 비책이 있는 것일까? "졌다"는 것을 시인하고 다음을 준비하는 것만큼 무서운 상대는 없다.

기업과 개인 모두가 노력한다면 그 나라는 강하게 성장할 것이다. 개인이 변하지 않는다면 기업은 나라를 버리고 타국으로 떠날 것이다. “고용 사수”를 부르짖고 외쳐도, 자국민 만을 고용하라고 부르짖고 외쳐도 이 흐름을 막아낼 수는 없다. 정부가 할 수 있는 것은 규제를 완화하고 각각이 전력으로 경제활동에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것뿐이다.

현재 일본의 정권은 법인세를 인하하겠다고 하고 있다. 일본의 경제를 살리기 위해서다. 그러면 우리나라는? 맨날 기업의 발목과 뒷덜미를 잡을 생각만 하지 말고 더 나아가 기업의 고용 비용을 줄여주는 것도 검토해서 기업에 더욱 더 힘을 실어 주어야 할 것이다.

경영의 신, 松下 幸之助  마츠시타 코우노스케

일본에서 “경영의 신”이라 불리우는 고 마츠시타 코우노스케는 세계적으로 잘 알려진 가전 브랜드, Panasonic(구 마츠시타전기)의 창업주이다. 1900년대 초, 전기에 직접 전구를 연결하던 시절에 누구나가 쉽게 전구를 끼고 뺄 수 있도록 전구 소켓을 고안, 성공적으로 상품화 시켜 성공가도에 오른 인물이다.

“경영이라는 건 말이죠, 역시 일반적인 사회와 함께해야 한다고 생각하지 않으면 안돼요. 따라서, 좋은 경영이라는 것은, 반드시 사회에 공헌하는 것이 되고, 거꾸로 이야기하면, 좋지 않은 경영이라는 것은, 사회의 독이 되는 것이라 생각합니다. 이렇게 생각함으로써 뭔가가 생겨나죠. 생겨난 것이 사회에 받아들여지고 그것이 성공이지요. 또 그 성공이라는 것이 사회에 공헌하고. 그런 것이라 생각합니다.”

마츠시타는 1918년, 23세에 마츠시타전기기구제작소를 창립했다. 그의 50여 년에 걸친 기업가로서의 출발이었던 것이다. 전구소켓과 스위치가 달린 전구소켓 제품의 고안으로 그의 첫 회사는 성장해 나아갔다.

“40명이나 사람을 쓰면 그 중에는 나쁜 짓을 하는 사람이 한 명쯤은 있기 마련이지요. 그게 신경 쓰이는 거에요. 밤마다 그 생각에 잠을 잘 수 없을 정도였지요. 그래서 3일 정도 고민했어요. 이걸 어떻게 처리해야 할지에 대해서. 그런데 3일째에 든 생각이 고민하면 안되겠다, 라는 거에요. 그 후부터는 아주 대담하게 사람을 쓰게 되었지요. 대담해지면서 안심하게 됐고요. 그런 다음부터는 가게가 너무 순조로워진 거죠. 다른 사람들도 굉장히 기뻐하면서 일하게 되었고요.”

1932년에 이르러선 1,500명의 조업원이 마츠시타를 위해 일하게 되었다. 5명으로 시작한 회사가 15년 만에 300배 이상 커진 것이다. 그 해, 그는 1,500명의 종업원 앞에서 “수도철학”이라고 불리는 자신만의 사고방식에 대해서 다음과 같이 이야기 했다.

“저는 전쟁(2차 세계대전) 전에 문득 느낀 것이 있습니다. 어느 더운 날, 오오사카의 거리를 걷고 있었습니다. 수레를 미는 사람이 거리를 지나고 있었는데 이 사람이 더운지 옷을 벗어 던지고 길가의 수도 꼭지를 틀어 물을 마시는 겁니다. 그 물 마시는 모습을 봤더니 정말 행복해 보였어요. 기뻐 보였지요. 한잔의 물이 얼마나 큰 기쁨을 주는지 여러분도 느낀 적이 있으실 겁니다. 저는 그때 느낀 것이 있습니다. 한잔의 물의 가치는 돌멩이 한 개 정도의 가치가 있겠지요. [가격]이라는 것이 있는 것입니다 각 가정이 수도를 놓고 자신의 용도에 맞게 사용하고 있지요. 그것이 저에게는 굉장히 흥미로운 일이었습니다.

귀중한 자원이라고 해도, 어떠한 자원이라 해도 수돗물과 같아야 한다고 생각했습니다. 가치가 있다고 해도 싸지 않으면 안 된다고요. 이 세상에 가난이라는 것은 없어지겠죠. 가난이라는 것이 없어질 것이라고요.

이 가난 이라는 것을 극복한다는 것은 결국 가치가 있는 물건이라고 해도 수돗물처럼 가격이 저렴해 져야 한다는 것입니다. 가격을 저렴하게 한다는 것은 곧 대량 생산을 해야 한다는 뜻이지요.

이런 생각이 들었습니다. 그래, 서로가 이렇게 생산에 종사, 또는 생산을 보조하는 여러 가지 일이 있고 궁극적인 목적은 물자를 많이 만들어서 간단히 소비할 수 있는 세상을 만드는 거라고. 그렇게 하는 것이 생산자의 사명이라는 것을요.”

마츠시타 코우노스케는 생활에 도움이 되는 것을 싸게, 그리고 누구나 살 수 있도록 하고 싶다고 생각했다. 그가 고른 방법은 대량 생산, 대량 판매였다. 마츠시타전기, 현 파나소닉이 나아갈 길이 제시된 것이다.

“비즈니스맨이 사업을 하면서 돈을 벌지 못한다고 하는 것은 전쟁에 나아가 진 것과 같은 겁니다. 의사의 예를 들자면 오진을 하는 것과 마찬가지지요. 절대로 용서할 수 없는 일입니다. 세상으로부터 받은 땅, 세상으로부터 받은 자본을 사용해 세상 사람들을 고용해 일하는데 성과를 내지 못한다는 것은 절대 용서받을 수 없는 일입니다.”

마츠시타 코우노스케에게 있어서 기업 최대의 사명은 인재의 육성과 사회에의 공헌이었다. 대담한 기술 혁신에 의해 보다 좋은 상품을 보다 싸게 제공해 이익을 얻는다는 것이었다. 시대가 많이 변했지만, 그가 생각한 기업가의 사명은 불변의 진리일 것이다.

참고: http://ja.wikipedia.org/wiki/松下幸之助

다른 이의 성공 사례는 당신의 성공을 보장하지 않는다.

나 자신이나 우리 회사의 투자처는 아니지만, 가깝게 지내는 어느 사장님에게는 대단한 독서가인 아는 분이 계시다. 역사를 시작으로 경영학 등의 실학에 이르기까지 폭 넓게 하시는 분으로, 40대임에도 불구하고 대학교수들조차 놀랠 정도의 깊은 교양을 지내고 주변 분들로부터는 존경을 받는 분이기도 하다.

존경을 받을 정도로 지식이 풍부하신 분이기에 별 문제없이 사업을 하고 계실 것이라 생각하고 있었는데 어느 날 우연히 뵙고 인사를 나눌 기회가 있었는데 “회사 경영이 너무 힘들어서 조언을 해 주었으면 좋겠다”라는 말씀을 하시는 것이었다. 독서를 통하여 엄청난 교훈을 얻고 계실 것 같았지만 “감히 저 같은 사람이라도 괜찮으시다면…” 이라고 대답했더니 꼭 한번 와주었으면 좋겠다고 하셔서 회사를 방문하게 되었다.

그 회사는 연구 개발형 기업으로, [환경 변화에 빠르게 적응하기 위한 프로세스 구조 만들기]를 한다고 한다. 신문을 돌려 읽고, 비즈니스 책 독서회를 열며, 블로그나 트위터를 사원에게 권장하는 등, 여러 가지 사내 연수와 사내 스터디 등이 회사에서 개최되고 있었다. 물론, 이 같은 것들은 좋은 것임에 틀림없다.

하지만 사업 내용을 잘 살펴 보면, 확실히 사원의 대다수는 우수한 기술자임에 틀림없지만, 조금이라도 유망하다고 생각되는 것이 보이면 닥치는 치는 대로 해보는 듯한 상황이었다. 한마디로 “기술자의 낙원”이라고 불리는, 실패하기 쉬운 패턴을 밟고 있었던 것이다.

제조업으로 예를 들면, 영업 쪽보다 만드는 사람의 의견만이 중시되어 기술은 뛰어나지만 상품의 판매는 잘 되지 않는 그런 케이스와 비슷할 것이다. 나는 이것을 <좋은 물건을 만들어내면 잘 팔리겠지 증후군>이라고 부르고 있다.

도대체 어디로?

물론 위인에게서 얻는 교훈이나 다른 회사의 성공 사례로부터는 많은 것을 배울 수 있다. 하지만 Google이나 3M처럼 자금력이 풍부한 미국의 회사와는 놓여있는 환경이나 경위가 매우 다르다. 그 다른 부분을 무시하고 책에 적혀있는 대로 모방하는 것은 위험하다. 노하우나 매뉴얼은 어디까지나 지금 자신의 환경에 적용할 수 있는 것인지, 그 전제 조건을 잘 파악하지 않으면 쓸모가 없기 때문이다. 라는 주지의 이야기를 해 드릴 수 밖에 없었다.

결국 그날의 만남은 서먹서먹한 분위기에서 끝날 수 밖에 없었다. 기분은 상했지만 그래도 조금은 받아들이셨는지 약 한달 후, 이런 메일이 왔다.

“사내에서 검토회를 하고 싶으므로 일전에 지적하셨던 부분에 대해서 제대로 된 문서를 만들어 주셨으면 좋겠습니다”라고.

갑자기 이런 생각이 들었다. 열렬한 독서가이신 분답게, 뭔가를 하거나 얻으시려면 글로 된 것을 읽으셔야 하나 보다… 라고.

사업하려면 큰소리 쳐라?

“한국에서 사업하려면 일단 큰소리 쳐야 한다”

정말 자주 듣는 말이다.

일본에서 사업을 하다 보니 일본 쪽의 비즈니스에 어느새 특화되어 버려 있어서인지, 지인이나 거래처로부터 위와 같은 이야기를 자주 듣는다. 도대체 왜, 비즈니스에 큰 소리를 쳐야 하는지 이유를 알 수 없었다. 하지만 드디어 느꼈다. 한국에 가면 일단 소리부터 질러야 된다고.

이 사람, 정말 강해 보이지 않는가?

천성적으로 목소리가 큰 편이 아니다. 그리고 시끄러운 것도 싫어한다. 조용히 의견을 듣고 나서 말하기 좋아한다. 그렇기 때문에 최대한 큰 목소리로, 빠르게, 하고 싶은 말을 다 해야 할 것 같다. 그러지 않았다간 말할 기회조차 얻을 수 없기 때문이다. 한국에선 그 누구도 나의 이야기를 들어주지 않는다. 설사 이야기를 하는 중이라고 해도 중간에 말을 자르고 자신이 하고픈 이야기를 한다.

제조사, 유통사, 판매사, 중개사는 비즈니스적인 측면에서 만나서 서로의 이익을 위해 의견을 교환하고 상호이익이 부합되면 일을 진행하게 된다. 하지만 대부분의 경우, 의견의 교환보다는 서로의 주장을 관철하려고 노력하는 것이 일반적이다. 비즈니스는 전쟁이기 때문에 더더욱 그렇다.

어느 나라에서나 비즈니스 상담을 하다 보면 자신의 주장이나 의견을 관철시키기 위해서 누구나가 노력한다. 하지만 목소리를 키워야 할 때는 상대편이 잘못을 했을 경우이다. 대부분의 나라에서는 단순히 서로의 의사를 교환하는 상황에서 큰소리치는 것은 허세를 떨거나 거짓말을 하고 있다는 뜻으로 받아들여진다. 그런데 신기한 것은, 우리나라에서는 그것이 자신이 얼마나 대단한지, 얼마나 강한지를 어필할 수 있는 수단으로 쓰인다는 것이다. 그리고 더 신기한 점은, 그러지 않는 상대를 대단치 않고 약한 상대로 생각한다는 것이다.

얼마 전 한국 출장 중 미팅을 갖고 있었는데 어느 거래처의 젊은 사장님에게서 갑자기 전화가 왔다. 미팅 중이니 다시 전화를 하겠다고 말하는데 꼭 물어볼 말이 있다는 것이었다. 미팅 중이던 상대에게 5분의 양해를 구하고 나와서 전화를 받았다.

“iPad 있잖아요, 우리나라보다 일본에서 먼저 발매된다는데 그거 하나 사다 주실 수 있나요?”

정말 미쳐버리는 줄 알았다. 진짜로 미쳐버릴 뻔 했다.

머리카락이 곤두서고 온몸의 피가 거꾸로 돌기 시작했다.

0.1초 사이에 수많은 고민을 하지 않을 수 없었다.

며칠 동안 고민을 했다.

나의 어떤 점이 거래처 사장으로 하여금 나에게 그딴 질문을 할 수 있게 만들었는지.

단지 그만의 문제인지, 아니면 나에게 문제가 있는 것인지. 양쪽 모두의 문제인 것인지.

적어도 제대로 된 사람이라면 자신의 해외 비즈니스 파트너에게 고작 기계 하나 사다 달라는 심부름을 시킬 수 있을까? 게다가 개인 대 개인이 아닌 회사 대 회사의 관계에서 말이다.

오랜 만에 만난 친구들과의 술자리에서 이 이야기를 꺼냈다. 그랬더니 친구들이 이구동성으로 하는 말이 있었다. 내가 사람들을 지나치게 신사적으로 대하기 때문이란다. 허풍도 치고 소리도 질러 가면서 한마디로 “쎈 모습”을 보여야 사람들이 나를 우습게 보지 않는다는 것이었다.

나는 일본의 비즈니스에 특화되고 적응했으면서도 정작 한국의 비즈니스에는 덜 적응한 것일지도 모르겠다. 

반성, 또 반성. 반성할 일이 끊이질 않는다.

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사전 적인 의미로는,

위와 같다. 그런데 과연 비즈니스를 상대에 대한 “신뢰”만으로 진행해 나가도 될 것인가 하면 그것은 아니라는 것이다. 비즈니스에 있어서 고객에게 신뢰를 받을 수 있도록 항상 노력해야 하지만 상대를 신뢰할 것인지 말아야 할 것인지에 대해서는 신중하게 고민을 해 봐야 할 문제인 것이다. 신뢰하지 말아야 할 대상을 신뢰했다가는 돌이킬 수 없는 문제를 끌어안게 될 것이다.

사기를 당하는 사람의 대다수는 사기꾼 자체 또는 그들이 벌이는 일에 대해 멋대로 신뢰하다 당하는 것이다. 사기꾼이 상대편의 신뢰를 사기 위해 행하는 노력은 기업들이 고객에게 하는 구애 이상으로 가상하다. 신뢰를 통해 큰 성공을 이룬 사람은 둘 중의 하나일 것이다. 아마추어 시절에 운 좋게 신뢰를 해서 성공했던가 아니면 아무나 신뢰해도 괜찮을 만큼 손해를 덮고도 남을 재화를 갖고 있던가.

“신뢰”와 “신용”은 확연히 다르다. 상대 기업에, 비즈니스 파트너에 “신용”이 있는지 확인하는 것은 그리 어렵지 않고 “신뢰”와 틀리게 막연하지 않다. 그러나 큰 이익에 대한 욕심으로 인해 “신용”과 “신뢰”를 분간 못하는 일이 생기지 않도록 항상 주의해야 할 것이다. 그래도 두 가지가 헷갈린다면, 완고한 계약서를 작성해야 할 것이다. 비즈니스의 시작과 동시에 상대가 계약서를 쓰기 싫어한다면, 그는 당신의 “신뢰”를 얻지 못할 것이며, 스스로 “신용”이 없다는 것을 증명하는 것이다.

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외국어 프레젠테이션? 할 수 있다!

이달 초, 일본 도쿄에서 열렸던 ‘슈퍼마켓 트레이드 쇼’에 참가한 한국의 소기업 사장님을 도와 프레젠테이션(이하 PT)을 해야 하는 업무가 있었다. 일단 전시회에 참가해서 상품을 선보이고 홍보한 것은 좋았는데 일본의 거대 슈퍼마켓 체인을 소유 및 운영하고 있는 대기업에서 신규 제품 공급을 위해 비슷한 제품을 만들어 내고 있는 일본의 모 회사 제품과 한국의 소기업 제품 중에 하나를 채택하겠다고 갑자기 통보해 온 것이 모든 일의 발단이었다.

PT시간은 약 5~6분, 질문시간은 미리 정해지지 않았다. 질문에 대해서는 내가 통역하거나 간단히 답하기로 했지만 준비 과정에서도 불안함을 감출 수 없었다. 하지만 클라이언트가 원하니 어쩌겠나. 다른 케이스들처럼 PT대행은 경험이 많아 괜찮은데 사장님은 돈 받고 물건을 파는 입장에서 본인이 PT를 하는 것은 너무도 당연하고 중요한 업무라고 힘주어 말씀하시니 그 말씀에 감복되어 일단은 한국어로 PT준비를 하고 일본어로 번역, 어감이 이상하지 않은지 몇 번이나 체크하고 팔자에 없던 연기(?) 수업을 시작했다.

우린 PT의 신, 잡스가 아니다. 하지만 열정은 잡스 이상이어야 한다.

PT가 끝난 직후, 한국 사장님께서는 위경련이 오는 것 같다고 말씀하셨다. 당연하다. 단 한마디도 제대로 할 줄 모르는 외국어로 모든 내용을 이해하고 암기하고 최고의 긴장상태에서 그렇게 열심히 하셨으니 속이 뒤집어 지는 것도 당연하다.

누구나 피아노를 칠 수 있는 것은 아니다. 하지만 ‘도미솔 도미솔 라라라솔 파파파 미미미 레레레 도’ 라면 어떨까? 누구나 아는 ‘무엇이 무엇이 똑같나요 젓가락 두 짝이 똑같아요’를 피아노로 치려면 피아니스트가 아니라 하더라도 몇 분, 몇 시간의 연습이면 충분히 칠 수 있는 것이다. 한국에서 영어를 6년, 혹은 그 이상 교육받고 공부했다고 하더라도 영어를 모국어로 구사하는 사람처럼 영어를 할 수 없다. 또, 영어가 아닌 그 어떤 외국어라도 그렇다.

이번 PT를 위해 클라이언트 사장님과 나는 여러가지 궁리를 했었다. 어떻게 하면 생판 모르는 외국어로 PT를 구성할 수 있을까? 그래서 두 가지 원칙을 세워봤다.

1.     짧은 문장으로 단순하게 전달하자.

일본어는 우리말과 구성이 거의 비슷하다. <주어+조사+목적어+조사+동사(형용사)>의 형태를 이룬다. 그래서 영어보다는 아무래도 문장 구성이 어렵지 않지만 미묘한 뉘앙스의 문장은 아예 다루지 않았다. 또한, 발음도 연습을 조금만 하면 하기 쉽기 때문에 짧은 문장으로 간단명료하게 구성을 했다. 인터네이션은 상당히 어렵기 때문에 아예 없애기로 하고(도쿄는 일본 중에 가장 인터네이션의 기복이 없는 편이다) 가급적 또박또박 이야기 했다.

영어의 경우, if, who, which, that 등등 복수의 절을 이용하는 분들이 많지만 대부분 말하고자 하는 그 뜻이 제대로 전달되지 않는다. 1개의 문장은 아무리 길어도 10개 이하의 단어로 구성해 짧게 하는 것이 낫다. 또 한가지 짧은 문장의 이점은 내이티브와 거의 같은 속도와 억양, 리듬을 살릴 수 있기 때문이다. 아무리 연습해도 현실적으로 어려운 것은 어렵다.

2.     외국어 구사력보다는 인간적인 모습과 열정으로 평가받자.

바이어나 투자자의 시점은 한국이나 일본이나, 또는 세계 어느 나라 사람이나 똑같다. 경영자로서의 자질을, 그리고 그 경영자가 만든 상품을 평가 받는 것이지 영어나 외국어 어휘력을 평가 받는 것이 아니다. 외국어를 할 수 있는지 어떤지는 아주 작은 초보적인 부분일 뿐이다. 게다가 통역이 있으면 해결될 문제이기도 하다.

-             절대 포기하지 않을 사람인가?

-             어떤 상황에서도 문제를 해결할 수 있는 힘이 있는가?

-             능력 있는 사람을 끌어들일 리더십이 있는가?

등등의 외국어 구사 능력보다도 훨씬 근본적인 ‘사람으로서의 근본과 근성’을 평가 받는 기회가 PT 인 것이다.

몇 년 전, TV에 나와 ‘어륀지’ 어쩌구 저쩌구 하던 모자란 사람들이 이야기 하던 것과는 전혀 다른 상황이 비즈니스의 세계에서는 상식으로 통용되고 있다.

본인이 본래 가지고 있는 실력을 최대한 발휘해서 물러서지 않고 맞서 싸우는가가 비즈니스의 세계에서는 정말 중요하다. 외국어 프레젠테이션, 정말 별거 아니다.