리더의 능력은 생로병사 한다


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<활어는 싱싱함의 정점을 지나면 상하기 시작한다. 리더의 능력 또한 그렇다>


   정점에 서는 사람이란 어떤 인물이어야 할까? 회사는 사람들이 모인 집단이고, 사람이 사람을 고용하는 이상, 우수한 인물이 사장이어야만 한다는 이론에 반발할 사람은 없을 것이다. 그러나 실제 상황에서는 사장이 우수한 인물이라고 해도 회사가 실패해 버리는 일도 왕왕 있다.

 

우수한 사장은 고용한 사원 그 누구보다 일을 잘한다. “이 일은 나보다 더 잘할 사람이 없다라고 생각하는 자신감과 생각, 그리고 원하는 것을 결과로 만들어내는 능력으로 회사를 이끌어 나간다.

 

투자처와의 만남 등에서 잘 관찰해 보면, 그 회사에서 벌어지는 회의는 대부분 사장의 지시 일변도가 되거나 부하는 메모만 하고 있는 광경을 보게 된다. 그 회의실에 있는 그 누구보다도 사장의 능력이 뛰어나다는 것은 당연할 테고, 사원 쪽도 피고용인 입장에서 사장님, 이건 좀 아닌 것 같습니다라고 다른 사람들의 앞에서 반대하는 것은 어려울 것이다. 어쨌든, 이런 회사는 결과물이 나온다. 지휘계통이 제대로 잡혀 있고, 하나의 목표를 향해 회사의 사원 전원이 하나로 뭉쳐 나름의 결과는 나오게 되어있는 것이다.

 

하지만 어느 정도 회사가 커지고 나면 사장의 유아독존에 박차가 걸려 마치 명령만 내리면 피라미드라도 세울 것 같은 조직이 되어버린다. 누구도 고양이(사장)의 목에 방울을 달 수 없다. 이러다 보면 생각한 것 같은 결과가 나오지 않게 되어버린다. 나름 성공한 투자처에서 자주 보게 되는 사장이 갖고 있는 그릇보다 회사가 커져버린 상황이다.

 

언제까지나 사장이 앞장서서는 부하가 성장하지 못한다기 보다는 사장이 맨 앞에 나서기 때문에 전체를 살펴볼 수 없게 된다. 사장의 능력에 따라 다르지만, 보통 80~200명 정도로 사원수가 늘어나면 급성장 해왔던 회사가 한번에 바보기업으로 전락하는 경우가 꽤 있다. 이런 사태에 급히 서둘러 해외의 MBA출신을 고용해서 경영기획실을 만들거나 경영 컨설턴트를 고용하기도 하지만 대부분의 경우는 이미 어쩔 수 없는 상황이 되어 있는데 유아독존, 나를 따르라 사장이 빠져 있는 함정 때문이라 할 수 있다.

 

조직은 그 성장과 함께 적절한 기업통치 방법이 있는 것이다. 조직의 룰을 엄격하게 만들어 두고 기업 규모가 작을 때부터 실시하고 있는 회사도 있지만 이런 경우는 드물다. 대부분은 무엇인가 벽에 부딪혀, 이를테면 사장의 반대파와의 충돌에서 발생하는 문제들을 해결하는 과정에서 반성과 타협을 통해 회사의 룰이 정비되고 재성장 할 체제를 갖추어 나아가는 것이 일반적이다.

 

사장의 우수함이라는 것은 마치 살아있는 사람과도 같다고 생각한다. 이익을 내는 방법, 고객을 획득하는 인맥, 동종 업계의 다른 회사를 압도할 기술과 비즈니스 모델을 만들어내는 발상과 능력이라는 것은 아무리 본인이 유능해도 시대가 변하면 마모되거나 그 생명이 사그러져 간다.

 기업의 상품이나 서비스에 어떤 반복되는 사이클이 있는 것처럼, 인간의 능력에도 성패가 있다는 것을 잊어서는 안 된다. 사장뿐만 아니라, 유능한 부하는 기업에게 있어서 커다란 자산이지만 시대와 함께 인재의 높았던 자산가치가 떨어지고 어느 새인가 오히려 마이너스나 다름없어지는 일은 반드시 생기게 되어있다. 얼마전 그 유명한 트럼프도 파산신청을 하지 않았는가.

 

사람의 능력, 기업규모에 맞는 경영 스타일, 업계의 상황에 맞는 사업 영역 등, 변화에 대응할 수 있는지 없는지가 사업성공의 열쇠라는 것은 말할 것도 없다. 인간과 비즈니스를 파악하기 위해서 실적과 경험에만 의존하는 판단으로는 실패로 연결될 수 있다는 것을 알아야 할 것이다.


  추가로, 내용이 바뀌는 듯 하지만 이는 꼭 기업에만 들어맞는 이야기가 아니다. 현재의 국내 경제/정치 상황을 살펴보면 정치 또한 위의 내용과 같은 경제계의 일반적인 법칙과 크게 다르지 않은 듯 하다. MB의 경우, 어쨌든 과거의 결과를 보았을 때는 나름 뛰어난 능력과 수완을 발휘해 왔고 그러한 점들을 인정받아 기업에서는 경영자의 자리까지, 그리고 정치에서는 대통령이라고 하는 리더의 자리에까지 오를 수 있었다. 하지만 그의 능력은 일반적인 예와 같이 생로병사의 과정을 겪고 현재는 거의 사망에 가까운 지경에 이르른 것으로 보인다. 국가 경영을 위해서는 자신의 화려했던 능력만을 믿지 말고 무엇인가 변화가 꼭 필요하다는 것을 깨달았으면 좋겠다.

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우리는 어렸을 적 “인간에게는 누구나 재능이 있고, 무엇이든 하면 된다”라고 배운다. 물론, 꿈과 희망에 가득 찬 어린이들에게 인생을 살아가는 방법을 가르치기 위해서는 그렇게 시작해야 할지도 모른다. 하지만 현실은 그리 쉽지 않다. 아무리 눈을 씻고 찾아봐도 재능이 없는 사람도 있고 도저히 불가능 할 것 같이 보이는 일을 하려고 하는 바보도 있다.

투자관련 업무를 하면서 가장 어이없는 경우는 제멋대로 만든 매출예상을 가지고 처음부터 엄청난 경비를 투자해서 일을 크게 시작하려고 하는 사례다. 비싸고 좋은 정장을 빼 입고 반짝반짝 눈빛을 쏟아내며 “저에게 맡겨 주십시오!”라고 일단은 활기차게 거래처를 만들고 투자를 받고 깊게 생각부터 하지 않고 업무를 추진한 결과, 당연하게 실패해 버리는 것이다.

작년에 한 동종업자가 오프라인 매장과 인터넷 판매를 결합한 이태리의 신흥 브랜드에 큰 투자를 했다고 해서 보러 갔더니, 손님이 많이 찾아야 할 토요일 오후에도 매장에는 손님이 없이 한산했다. 역 건물이고 사람이 많이 다니는 좋은 입지 조건에 안테나 샵을 냈음에도 불구하고 손님이라고는 자식을 데리고 나온 중년의 남성이었다. 아무리 봐도 이태리의 신흥 브랜드와 젊은 디자이너의 Casual 의류를 소화할 사람들이라고는 봐줄 수가 없었다.

투자를 결정해버린 사람들의 얼굴을 떠올리면 안타까워서 어찌할 바를 모르겠다. 반년 정도의 시간이 흐르고 초기 자금을 전부 사용해 버린 그 회사는 다시 투자를 얻기 위해 기웃거리는 모습을 보였지만 어느 날 그 한산했던 매장 앞을 지나다가 봤더니 이미 문을 닫고 사라져 있었다. 현실이란 이런 것이다.

낙관적인 예상으로 비즈니스를 무리하게 추진하는 경영자들의 공통점은 “초조함” 아니면 “급성장하고 싶은 욕심”이다. 수요가 있는지 없는지 알 수 없는 서비스업을 시작하려고 하는 경영자에게 특히나 많이 찾아볼 수 있다. “2년 후에 주식시장 상장”과 같은 목표를 제멋대로 상상하다 못해 고객과 조직의 숙성을 기하지 못하고 사업확대를 서둘러 결국 크게 망한다. 경영자가 생각하는 것처럼 시장의 파이는 크지 않으며, 과도한 선행투자가 경비 부담의 증대를 초래해 이유 없는 경영난에 빠져 당초의 자신감은 어디로 갔는지 찾아볼 수 없는 경영자가 많다.

오히려 경영자의 재능이라고 하는 것은 “예상과 틀려졌을 때에 얼마나 유연하게 계획을 수정하고 매출을 확보할 수 있는 체제를 만들 수 있는가”라고 하는 점을 들 수 있겠다. 처음부터 성공하는 비즈니스를 시작하는 천재는 정말로 드물다. 갑자기 성공해서 급신장했다고 해도 결코 안심할 수도 없다. 성장 일변도로 나아가는 조직은 그 비즈니스의 성장이 끝나고 유력한 경쟁회사가 시장에 진입해 상품의 단가가 급락하던지 하면 그 즉시 새로운 방법을 모색해 더욱 발전해 나아가지 않으면 안 되는 것이다. 물론 비즈니스의 규모와는 상관없이, 작은 규모의 회사든 큰 규모의 회사든 대동소이 하다.

“이거면 될 거야!”라고 생각해서 그 아이디어 하나로 회사를 설립하고 추진하는 도전 정신은 좋지만 그 뒤에 따라올 시행착오를 견뎌낼 수 없으면 경영은 지속되지 않는다는 사례는 깜짝 놀랄 정도로 많이 볼 수 있다. 제멋대로 한 “낙관”이야 말로 경영자의 가장 큰 적인 것이다.

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투자 관련 업계에서 일하다 보면, “얼치기라는 말이 매우 잘 어울리는 사람들을 만나는 일이 많다. 그 중에서도 내가 제일 싫어하는 부류는 알아듣기 쉬운 말을 놔두고 알아들을 수 없는 국적불명, 출처 불명의 단어를 남발하는 바보들이다. 이것은 한국과 일본의 구별이 없다.


이 비즈니스는 모델이 훼일했기 때문에 컴플릭트한 이슈를 라이트스텝으로 빌드해서 푸쉬하는 것이 베스트다라는 식으로 말한다. 뭔 소리를 하는 것인지 도대체 알아들을 수가 없다. 그렇기 때문에 화가 나는 것이다. 영어 단어를 사용하는 것 자체에 문제가 있는 것은 아니다. 이 국적불명의 문장을 제대로 바꿔보면 일이 생각한 만큼 이익을 못 만드니 장해가 되는 문제에 사람을 써서 정리해야만 한다쯤 되겠다. 표현만 헷갈리게 할 뿐 당연한 소리를 하는 것에 더욱 열 받게 된다.

 

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사장이 사업설명을 하러 와서 이해할 수 없는 단어를 나열해서 더욱 더 이해할 수 없는 문장을 늘어놓는 PT를 시작하는 케이스는 뭔가 잘 안되고 있기 때문에 투자가에게 연막을 치는구나라는 생각이 바로 든다. 이것은 의뢰로 잘 들어맞는다. 또는 자신들이 하고 있는 일을 호도할 목적으로 당연하고 어렵지 않은 일을 어렵고도 힘든 일인 것처럼 복잡하게 이야기 하는 것이다. 미국에서 MBA를 취득한 인간이 사업설명을 할 때랑 어린 시절을 미국에서 보낸 사람이 IT업 또는 컨설팅 계통의 일을 시작할 때 주로 이런 일이 많이 벌어진다. 기본으로 돌아가, 미국인에게 PT를 할 때는 영어를, 한국인에게 PT를 할 때는 한국어를 사용하라는 이야기다. 설명하기 위해, 이해하기 위해 간단명료해야 하는 PT를 왜 일부러 복잡하고 알아듣지 못하게 만드는지 도무지 이해를 할 수가 없다.

 

반년가량 전, 어느 대학이 개발한 기술을 이용한 벤처회사의 사장이 필자를 포함한 투자회사 관계자들로부터 출자를 요청하기 위해 PT를 하러 왔다. 물론 듣는 이쪽도 일인 관계로 진지하게 이야기를 들었다. 하지만 쓸데없이 두꺼운 자료, 장시간의 PT 치고는 의미가 없는 설명, 게다가 국적불명의 알아들을 수 없는 문장이 합쳐졌다. 무엇을 하자는 건가. 1시간이 넘어가는 동안 이야기 한 것은 짧게 말해서 [최근에 일의 진행이 어려워져서 대출을 받을 수 없고 은행 쪽 신용이 떨어졌지만 가능성이 있으므로 출자를 부탁한다]가 아닌가? 게다가 가능성에 대해서는 제대로 된 설명이 없이 오로지 갖고 있는 것에 대해서만 투자자들이 알 수 없는 용어를 사용해서 나열해 놓았으니 하나마나 한 PT를 한 것이다.

 

정중히 거절한 후 얼마 지나지 않아 그 사장이 다시 찾아와서 상담을 하게 되었다. 일에 관한 이야기라 일단 들어보았더니 어느 정도 수익성이 보이므로 바이아웃(Buy-Out) 하고 싶다는 것이었다. 바꿔 얘기해 회사를 가치를 인정해 주는 누군가에게 팔고 싶다는 이야기다. 잠꼬대 같은 소리다. 상장의 꿈이 무너지고 자력으로 일어설 힘이 없어져서 합병이라도 당해서 다른 회사의 한 부문으로라도 살아남고 싶다는 이야기겠지. 매각이나 합병으로 살아남는 다면 투자자들의 투자자금은 보전된다. 하지만 투자자들은 그런 작은 이익을 위해서 피 같은 돈을 투자를 하고 자금을 묶어두는 것이 아니다.

 

외국어를 살벌하게 써서 정말 좋은 비즈니스 모델인 것처럼 보이려고 하는 바보 사장은 점점 늘어나고만 있다. 투자자를, 투자회사를, 그리고 은행을 더 효과적으로 이해시키고 납득시킬 수 있는 방법을 연구해야지, 어떻게 하면 번지르르하게 보일 수 있을까, 어떻게 하면 약점을 감추거나 흐릿하게 보일 수 있을까 연구하는 것은 그 사장과 경영하는 회사가 미래에 어찌될지 판단하게 해 주는 좋은 소재가 될 뿐이다.

ps. 최근 국내 정치인들과 언론사의 기자들이 비슷한 수법을 사용하는 것 같던데...
    국민과 독자는 모를 거라 생각하는지?

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사업계획서 시리즈 #3

전편, <사업계획서 작성의 포인트 #1>, <은행에서 체크하는 사업계획서 포인트> 
에 이어 이번에는 사업의 자금을 빌려주는 은행, 금융기관의 담당자들이 제출된 재무계획서에서 눈 여겨 보는 포인트를 몇 가지 짚어 보겠다.

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<돈이란 사업의 목적이 되기 보다는 사업의 결과로서 얻어져야 한다>


재무계획은 크게 손익계획과 자금계획으로 나뉜다.

각각의 체크 포인트, 그리고 마지막으로 재무계획의 단기 모니터링 계획의 체크 포인트에 대해서 짚어 보겠다.

 

 

Check Point #1 【손익계획】

손익계획은 사업계획의 경영비젼 등의 성과 목표, 과거의 추이, 현재의 상황 등으로부터 특별한 활동을 하지 않은 경우, 어떤 추이를 따를지 확실하게 상정한다.

그리고 나서 중/단기 사업계획의 활동내용을 신중하게 검토해, 사업의 흐름을 어느 정도 향상 시킬 수 있는지 예상하며 작성하게 된다.

이 때, /단기 사업계획의 활동에서 예측할 수 있는 기대치같은 업적 향상을 자기도 모르게 실제 견적처럼 내버리는 경우가 있으므로 주의해야 한다.

 

활동 계획이 80%정도 실행된 것으로 어느 정도 업적 향상으로 이어지고 있는지를 생각해서 가능하면 회사의 현장 종업원의 의견 등을 들으면서 숫자를 체크하는 것이 좋다.

 

또 수익에 대해서는 가능한 한 자세하게 분류해서 계산하는 것이 바람직하다.

예를 들면 점포 혹은 사업부가 수익을 통째로 검토한다면, 매출을 매출 수량과 매출 단가로 분류해서 검토 함으로서 손쉬운 오류를 피할 수 있기 때문이다.

따라서 수익의 향상에 대해서는, 손익계획의 숫자를 뜻도 제대로 파악하지 못하고 그대로 받아넘길 것이 아니라 어째서 증가하는 것인지, 어떠한 내막이 있는 지 등을 세세하게 파악하여 사장이나 임원에게 확인 하는 것이 중요하다.

 

한편, 코스트 다운 활동은 수익향상 활동보다 현실성이 높다고 여겨진다.

하지만 코스트 다운 효과라는 것은 활동을 시작하면 금방 효과가 나타나는 것이 아니다. 그러므로 활동을 시작한 시기로부터 앞으로 나타날 절약/다운 효과를 미리 계획에 넣는 그런 안이한 계획서를 만들고 있지 않은지 주의해야 한다.

 

특히 종업원의 정리해고, 감원 등에 대해서는 퇴직금의 지불 등으로 일시적으로는 비용 증가가 될 우려도 있으므로 충분히 확인하는 것이 중요하다.

또 코스트 절감이 이익에 미치는 효과는 변동비와 고정비 부분에서 꽤 틀리게 나타난다.

 

그렇기 때문에 절감되는 비용이 변동비 인지, 고정비 이지도 잘 확인해서 변동비라면 매출의 증감도 고려해서 계획에 반영되고 있는지를 체크해야만 한다.

 

비용 중에 단순히 절감/삭감할 수 있는 것은 그리 많지 않다. 광고비를 줄이면 매출에 영향을 줄지도 모르고, 회사 소유의 차량 대수를 줄이면 대중교통비나 렌터카 등의 임대료가 증가할 지도 모른다.

이와 같이, 어떤 비용을 절약 함으로서 거꾸로 증가해 버리는 비용은 없는지 체크하는 것이 중요하다.

 

각각의 숫자를 체크하는 것은 이정도 있지만 손익상황, 특히 이익수준 등은 비슷한 규모의 다른 회사의 상황과 비교한다든지, “중소기업 경영지표등에서 동종 업계의 지표와 많이 다르지는 않은지를 체크하는 것도 좋은 방법이다.

 

 

Check Point #2 【자금계획】

기본적으로 손익계획이 적절하게 작성되고 손익계획과 링크된 내용으로 자금계획을 구성하면 큰 문제는 없을 것이다.

따라서 먼저 가장 최근의 손익계산서와 대차대조표로부터 외상판매 대금과 수표, 어음 등의 수취, 회전률과  지불계산 회전률 등을 확인해 매출 계획 등의 수준과 외상, 어음 등의 회수액, 수표, 외상 매입대금의 지불액이 타당한 수준으로 반영되어 있는지를 확인해 손익계산서와 잘 연계되어 있는지를 체크한다.

 

혹 손익계산서와 많이 다르다면 그 원인이 되는 활동이 계획으로 잡혀있는지도 확인하지 않으면 안된다. 그리고 확실하지 않은 수치가 반영되어있다면 사장이나 임원 등에게 그 이유를 자세히 파악해 불가능한 계획인지 아닌지 판단할 필요가 있다.

 

그 외에는 차입금의 조달, 변제 등이 체크 포인트가 된다. 변제가 계획되어 있다면 자금조달이 어떻게 이루어지고 있는 지를 확인하지 않으면 안되며 차입이 계획되어 있다면 금융기관으로부터의 차입이 가능한지 어떤지를 확인하지 않으면 안된다.

 

혹시 차입이 어렵다면, 경우에 따라서는 사업계획도 포함해서 계획 자체의 수정이나 검토를 서두를 필요가 있다.

 

하나 하나의 수치에 대한 체크 포인트는 위와 같지만, 자금계획의 경우에는 자금계획 자체를 잘 체크하지 않으면 안된다.

 

회사의 자금은 인간의 혈액과도 같은 것으로, 모자라면 생명에 위협이 되기 때문이다. 따라서 보유자금의 수준에 문제는 없는지, 설비계획 등 장기적인 투자가 있는 경우에는 자기자금이나 장기자금으로 대응하는 것에 대해서 자금 밸런스를 정확히 고려하고 있는 지가 중요한 체크포인트가 된다.


 다음 번에는 <금융기관에서 체크하는 경영자의 자질 포인트>에 대해서 써 보겠다.

2008/11/20 - [Business] - 은행에서 체크하는 사업계획서 포인트
2008/11/20 - [Business] - 사업계획서 작성의 포인트
2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/11/12 - [Business] - 살아남고 싶다면 숫자를 읽어라
2008/12/05 - [Business] - 벤처 파이낸스의 기본지식
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스

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  1. 2008.12.08 23:18 Address Modify/Delete Reply

    비밀댓글입니다

벤처 캐피탈과 은행의 융자는 많은 점에서 차이점이 있지만
오늘도 좋은 아이디어, 아이템, 사업계획을 들고 사업자금을 구하려 하시는 분들은 막상 어디서 누구에게 사업자금을 구해야 하는지 고개를 갸우뚱 하는 경우가 많다.
금융계통 사람이라면 너무나 잘 알겠지만 설명을 해도 듣는 쪽에서는 점점 더 머리가 복잡해 지는 일이 많은 것 같아 한번 정리해 보았다.

연말, 2009년을 새롭게 시작하기 위해 사업계획서를 만들어 보시는 분들이 많을텐데 그런 분들께도 약간은 보탬이 되었으면 좋겠다.

  • Venture Finance의 기본지식

 1.    VF (Venture Finance) ?

 

벤처 파이낸스라는 것은 벤처기업의 자금 조달을 말한다.

주요 방법으로는 증자에 의한 자금 조달과 금융기관으로부터의 차입에 의한 자금조달이 있다.

 

※ 증자에 의한 자금 조달과 차입에 의한 자금 조달의 차이

1.     차입의 경우, 자금의 변제 의무가 있다.
증자의 경우에는 조달한 자금을 변제할 필요는 없다.

2.     증자의 경우에는 원칙으로서 투자가에게 발행주식수에 해당하는 의결권이 부여된다.

3.     차입의 경우, 자금의 출자자인 금융기관은 안전성, 담보의 유무, 현재의 수익성을 중시하며 증자의 경우, 자금의 출자자인 투자가는 기업의 성장성, 경영자를 중시한다.

 

 

차입

증자

변제의무

있음

없음

의결권부여

없음

있음

중시포인트

안정성, 담보, 현재의 수익성

성장성, 경영자

 

 

2.    벤처 캐피털(VC)에서의 자금조달

 

기업의 자금조달 NEEDS VC의 자금제공 NEEDS가 맞아 떨어지면, VC로 부터 투자가 이루어진다. VC는 투자에 의해 무담보로 변제의무가 없는 리스크자금을 제공하며, 대가로서 해당기업의 주식을 취득한다. 그 투자처가 주식시장에 상장 함으로서 주식을 매각하고, 투자자금의 이익을 얻는다. VC 로부터의 자금조달은 아래와 같은 특징을 가진다.

1.     VC는 원칙적으로 주식상장을 목표로 하는 기업에 투자를 한다.

2.     투자기업이 주식상장 할 때까지는 시간이 걸리기 때문에, VC펀드의 운용기간 내에 주식을 보유한다.

3.     VC는 기업의 상황에 맞추어 필요한 자금을 제공한다. 투자한 자금은 설비투자나 개발자금 등, 기업의 성장을 위해 사용이 가능하다. 그 때문에 계약 단계에서 자금사용 용도를 한정하고, 그 용도에 맞추어 활용해야만 한다.

4.     투자사업 유한책임조합(펀드)에서의 투자가 기본이다. VC 스스로 투자를 하는 VC기업도 있지만 일반적으로는 (모집된)펀드로부터 투자가 이루어진다.

 

 

3.    벤처 캐피털의 주요 투자 흐름


벤처 캐피털의 주요 투자 구조는 아래의 표와 같은 구성이다.

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1.     투자사업유한책임조합(펀드)의 조성
벤처 캐피털이 펀드를 조성해, 무한책임조합원으로서 펀드의 관리운용을 맡는다.

2.     출자
조성된 펀드에의 출자를 모집해 펀드의 취지에 찬동하는 사람들이 출자를 한다. 이로서 출자를 위한 필요자금이 확보된다.

3.     벤처 기업에의 접촉 및 심사
VC가 여러 루트로부터 벤처기업에게 접촉해서 투자를 행할 것인지 여부를 심사한다.

4.     투자
심사를 통과한 벤처기업에 대하여, 펀드로부터 투자를 한다.

5.     벤처 육성지원 및 정보제공
투자를 한 벤처기업에 대하여 VC가 벤처육성을 위한 지원을 한다. (, Hands-On 스타일의 VC의 경우만 해당. Hands-Off 스타일의 VC는 투자후의 벤처육성을 하지 않는다) , 그 과정에서의 벤처기업은 VC VC조합원에게 정보제공을 해야 한다.

6.     EXIT
투자를 받은 벤처기업이 주식상장 등을 통해, 펀드 보유주식의 매각 등을 하는 것을 EXIT라고 부른다.

7.     자금회수
펀드는 보유주식의 매각 등에 의해, 자금회수를 행한다.

8.     분배
펀드는 회수한 자금을 출자자에게 분배하고 최종적으로 펀드는 청산된다.

 

이상과 같이, VC는 이른바 펀드의 운영책임자로서의 책임을 지며, 그 직책상 펀드의 리턴을 최대화하는 것이 임무다.

그 결과로 투자받은 벤처기업이 펀드의 기한이 가까이와도 주식시장 상장이 불가능 할 경우에는 펀드로서 보유하고 있는 해당 기업의 주식을 발행회사, 경영진, 3자 등에게 매각해서 자금을 회수할 필요가 있다. VC로부터 투자를 받는다고 하는 것은 상장에 실패할 경우의 책임을 진다고 하는 것도 알아 두어야 한다.

 

 

4.    주식상장의 Merit Demerit


주식시장 상장은, 자사의 주식을 일반 투자가가 증권시장에서 매매할 수 있는 상태로 만드는 것이다. VC는 주식상장을 목표로 하고 있는 기업에 대해서 투자를 한다.

주식상장을 하기 위해서는 여러 가지 조건을 만족시켜야 하지만, 주식상장에는 많은 메리트가 있다. 하지만 상장 함으로서 생기는 불이익도 존재한다. 주식상장의 메리트가 디메리트보다 크다고 판단하는 기업이 주식상장을 목표로 한다고 할 수 있다. 주식상장의 메리트와 디메리트는 여러가지가 있지만, 주로 아래와 같다.

 

☆메리트

1. 자금조달력의 비약적 향상
주식공개에 의해 시장을 활용한 자금조달이 가능하게 된다. 이로서 기업의 자금 조달이 비약적으로 향상된다.

2. 기업의 지명도, 신용도의 향상과 그 파생효과

주식공개에 의해 기업은 사회에 넓게 인지되게 된다. , 엄격한 상장심사를 통과함으로서 상장기업이라고 하는 간판으로부터 기업의 신용도 향상된다. 이와 같은 지명도, 신용도의 향상에 의해 거래가 원활하게 이루어지면서 회사 주 업무에 좋은 영향이 나타나거나 우수한 인재를 채용하기 쉬워진다고 하는 효과도 기대할 수 있다.

3. 내부관리체제의 충실

상장심사를 통과하기 위해서 특히 미공개기업에서는 미비해 지기 쉬운 내부관리체제를 충실하게 탈바꿈 시키는 것이 반드시 필요하다. 내부 관리체제가 충실해짐에 따라 기업의 바탕을 튼튼하게 구축하는 것이 가능해 지며 지속적으로 활동이 가능한 기업으로 성장시키는 것이 가능해 진다.

 

★디메리트

1. 경영의 자유도 저하

상장하는 것으로서 사회는 공공존재가 되어 많은 주주에게 경영상황을 감시 당하게 된다. 경영판단력 여하에 의해서 시장 장악에 실패하게 되거나 주주총회에서 대표이사자리를 해임당할 수도 있다. 상장한 이상, 주주를 의식해서 그 신임을 받을 수 있도록 기업가치를 향상시켜야만 한다.

2. 상장준비 자금, 유지비의 증가

상장을 대비해서 상장한 후에 상장을 유지하기 위해서 일정 비용이 필요하게 된다. 이런 비용은 의외로 커다란 부담이 된다.


2008/11/20 - [Business] - 은행에서 체크하는 사업계획서 포인트
2008/11/20 - [Business] - 사업계획서 작성의 포인트
2008/11/12 - [Business] - 살아남고 싶다면 숫자를 읽어라
2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
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사업계획서 시리즈 #2

전편, <사업계획서 작성의 포인트 #1> 에 이어 이번에는 사업의 자금을 빌려주는 은행, 금융기관의 담당자들이 제출된 사업계획서에서 눈여겨 보는 포인트를 몇 가지 짚어 보겠다.

넓은 의미에서의 사업계획서는 신규창업이나 업무개선 등 경영활동의 계획 (이하 사업계획”)과 활동의 결과인 업적을 중심으로 하는 재무계획 (손익계산, 자금수지계획 등을 포함), 두 가지의 내용을 포함하고 있다.

이 사업계획과 재무계획의 두 가지 계획은 별도로 작성되는 것이 아니라 넓은 의미에서의 사업계획을 작성하는 일련의 작업 속에서 작성된다. 그리고 사업계획에는 주로 어떠한 경영활동을 행할 것인가가 들어가게 된다. 또 재무계획에는 그런 활동들에 의해 어떤 결과를 목표로 하고 있는 것인지 보여주게 된다.

 

사용자 삽입 이미지

그럼 이제부터 (일본의) 금융기관 실무자가 체크하는 사업계획서의 포인트를 짚어보겠다.

 

 

Check Point #1 【기업이념, 경영방침 등】

기업이념과 경영방침에는, 그 기업 사장의 「생각」이 드러나 있다.

「무엇을 중요하게 생각하고 있는가」, 「어떤 방식으로 행동을 하려 하는가」, 「어떤 사업을 어떻게 클라이언트 또는 소비자를 대상으로 펼치려 하는가」 등등, 이런 질문에 정답은 없다. 답을 계산이나 분석에 의해 얻는 것은 불가능하기 때문이다.

 

하지만, 기업이 강한 결속력으로 하나가 되어 하나의 방향을 향해 나아가서 성과를 올리기 위해서는, 기업이념이나 경영방침 등으로 사장의 생각이나 의사를 명확하게 밝혀 전 종업원이 그 생각과 의사를 이해하고 매일매일의 일에 매진하는 것이 중요하다.


거꾸로 말하자면, 성과가 오르는 회사를 목표로 한다면, 기업이념과 경영방침 등에 회사에 대한 사장의 뜨거운 열정이나 생각, 의지를 적극적으로 표현해, 종업원이 이해할 수 있도록 여러 가지 방법으로 전달하는 것이 필요하다는 것이다.

 

, 아무리 멋진 말이나 글 솜씨로 멋지게 기업이념과 경영방침이라고 해도, 타인에게 만들게 한 것이라든지, 진심이 담겨 있지 않은 것은 소용이 없다.

 

지금 이 글을 읽고 계신 당신은 이게 무슨 XXX 풀 뜯어먹는 소리냐 할지도 모른다. 알면 알수록 더 그런 생각을 할지도 모른다. 하지만 대부분의 사람들이 사업계획서에서 제일 우습게 생각하고 넘어가는 이 파트가 거꾸로 제일 중요한 부분이라는 것이다.

Check Point #2 경영 비전

여기서 말하는 경영 비전이라는 것은, 기업이 생각하는 고객과 시장, 타깃을 명확하게 해서 그 고객이 갖는 여러 가지 NEEDS 중에 어떤 NEEDS에 대해서, 다른 회사가 흉내 낼 수 없는 독자적인 능력을 발휘해서 대응할 것인가를 정리하는 것과, 이상적인 회사의 미래를 지금 현재 상태와 업적으로부터 명시하는 것을 말한다.

사업계획 속에는 회사가 목표로 하는 미래의 회사 모습(목표)이 확고하게 들어있지 않으면 안 된다. 목표가 제대로 서 있지 않다면, 그 달성은 불가능 하기 때문이다. , 목표는 명확하게 이미지를 그릴 수 있는 편이, 달성 가능성이 높아진다고 한다.

 

따라서, 경영비전이라고 하는 회사의 미래 목표는 적어도 「사회에서 어떤 존재가치를 가질 것인가(사업가치), 「어떤 상태의 회사를 만들고 싶은가(상태목표), 「어떤 업적을 이루어 나아갈 것인가(수치목표)」의 3가지 정도는 명확하게 하는 것이 좋다.

 

거꾸로, 이 세가지 포인트 조차도 나타낼 수 없다면, 목표에 도달할 수 없을 것이다.
, 이와 같이 상태목표와 업적목표의 두 가지 목표를 갖게 되는 것에 의해서 구체적인 목표달성을 위한 사업계획도 활동계획(좁은 의미에서의 사업계획)과 재무계획(손익계획, 수지계획 등)의 두 가지 계획을 작성하기 쉽게 되는 것이다
.

Check Point #3 【경영전략

경영전략을 체크하기 위해서는, 「경영전략에 의한 활동이 정말로 재무적인 성과와 연결이 될까」, 「각 활동의 목표는 무엇인가」를 파악하지 않으면 안된다.

 

물론, 전략적인 활동은 기업이념이나 경영방침, 경영비전에 맞추어 계획되지 않으면 안되는 것이 대전제가 된다. , 지나치게 화려한 경영전략이 되지 않도록, 전략적인 활동에 우선순위를 매겨, 주요포인트를 압축해서 활동하는 것도 중요하다.

 

전략적 활동 아이디어를 짜내기 위해 효과적인 것이 「SWOT분석」이다. SWOT분석이라는 것은, 그 회사의 장점, 약점, 기회, 위협을 정리해서 강점과 기회를 살려 약점과 위협을 커버하기 위해 어떤 활동을 해야 좋을 지를 생각하기 위한 도구(단지 TOOL일 뿐이다!) 이다.


사업계획을 체크할 때에도, 계획에 포함된 전략적 활동이 정말로 중요한 활동인지, 그렇지 않은지를 판단해야 할 경우에도 활용할 수 있다. 전략적 활동내용이 충분치 못하다고 생각될 경우에는 SWOT분석을 활용해서 활동내용을 체크하는 것이 좋다.

Check Point #4 【중기경영계획, 단기활동계획】

최종적으로, 전략적 활동을 스케줄에 넣으려면 「언제」, 「누가」, 「어떤 활동을」, 「어떻게 진행할 것인가」를 명확하게 해야 한다.

 

스케줄을 작성하는 포인트는 두 가지다.

첫 번째는 경영 활동이 제대로 진행되고 있는지 체크하는 모니터링 지표를 중간계획의 단계부터 포함시켜, 그 지표를 사용해서 모니터링 하는 기간을 중기경영계획, 단기활동계획 스케줄 양쪽에 집어 넣는 것이다.

 

실제로 사업전략을 작성하고 있는 회사를 살펴보면, 중기경영계획과 단기활동계획은 만들어도, 충분하게 활용하고 있는 케이스는 많지 않다. 그처럼 되지 않기 위해 PDCA(Plan, Do, Check, Action)의 매니지먼트 사이클을 제대로 돌리기 위해서는 계획단계부터 설계하는 것이 중요하다.

 

두 번째는 스케줄로 만들 때, 활동 내용끼리의 전후 관계를 잘 생각해 보는 것, 회사의 능력에 맞는 활동량에 맞추어 짜야 한다는 것이다.

 

예를 들어, 고객정보의 활용을 계획한다면 적어도 고객정보가 수집되어있지 않으면 안된다. , 고객정보를 수집하기 위해서는 어떤 정보를, 어떻게 수집할 것인지가 결정되어 있어야 할 필요가 있다.

 

활동량에 대해서는, 이처럼 계획을 작성함에 있어서 저절로 욕심이 나서 지나치게 많은 활동을 동시에 넣은 스케줄을 만들어 버리지만, 그렇게 많은 활동은 불가능하다. 회사의 규모나 활동의 난이도 등에도 좌우되지만, 일반적으로 중소기업에서는 동시에 할 수 있는 활동은 많아 봤자 5~6가지 정도이므로 무리하게 스케줄을 만드는 것 보다는 순조롭게 진행될 수 있을 경영 스케줄을 짜야 한다.

 

Believe it or not, 실제로 일본의 금융기관에서는 중기경영계획, 단기활동계획을 볼 때에 이상의 두 가지가 제대로 돌아가고 작성되어 있는지를 체크 한다. 혹시 이 토픽을 읽고 계신 한국의 금융 관계자가 계신다면, 한번 물어보고 싶다.

한국에서는 이 부분을 잘 체크 안 하십니까? 혹시 일본에서만 하는 겁니까?”

다음 번에는 금융기관에서 재무계획서를 체크할 때 보는 포인트에 대해서 써 보겠다.

2008/11/20 - [Business] - 사업계획서 작성의 포인트 #1
2008/11/12 - [Business] - 살아남고 싶다면 숫자를 읽어라
2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스
2008/07/09 - [Business] - GTD; Getting Things Done

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사업계획서 시리즈 #1

키워드 검색으로 PPAYAJI’s Survival Blog를 찾아주시는 분들의 절반 가까이가 사업계획서로 검색해서 찾아주시는 분들이다. 오늘 현재 75개의 글이 올라와 있고 그 중에 7개만이 사업계획서 Business 관련 토픽인데도 불구하고 많은 분들이 사업계획서를 작성하기 위해서 나의 블로그까지 방문해 주신 것이다. 거기에 의무감을 갖고 내가 알고 있는 사업계획서 작성양식과 투자가들이 보는 (특히 일본의!!) 포인트를 몇 가지 적어볼까 한다.

 

 

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기업에게 있어서 사업계획은 경영의 나침반이라고도 할 수 있다. 창업, 혹은 기업경영이라고 하는 대 항해를 성공시키기 위해서는 불가결한 요소라고도 할 수 있다.


경영자는 사업에 자신의 꿈을 걸고 있다. 하지만 독선적인 경영판단은 때로 사업을 방해하는 원인이 되기도 한다. “이럴리가·· 라는 말을 할 때 쯤엔 이미 늦는다. 처음에 만든 사업비전을 달성시켜 이익(현금흐름)의 추구라고 하는 기업목표를 달성하기 위해서는 제대로 된 사업계획을 세워서 이것을 활용하는 것이 중요하다.

 

그렇다면, 투자컨설턴트의 입장에서 보는 사업계획 책정의 포인트를 짚어보겠다.


STEP 1 기업이념, 경영방침 등을 명확하게

기업이념이라는 것은 사장의 기업경영에 대한 정열”, “의지”, “등의 기본적인 생각을 표현한 것이다. 또 경영을 해 나아감에 있어서 중요한 판단재료가 되는 중점방침이나 룰 같은 것을 가리킨다. 이것은 기업의 출발점이 되는 것이며, 그렇기에 우선은 기업이념, 경영방침 등을 명확하게 할 필요가 있다. 사업계획을 세우는 본인 뿐만이 아니라 의외로 투자자들이 (한국 보다는 일본에선) 기업이념과 경영방침에 관하여 주의를 기울인다. 꽤 많은 투자자들이 기업이념=창업자의 정열과 의지라고 인식한다.



STEP 2 경영비전을 명확하게

경영 비전이라는 것은 그 기업이 만들어갈 미래상을 보여준다. 이것이 제대로 되어있지 않으면 경영 방향을 제대로 짚을 수가 없다. 경영 비전에는 장래에는 어떤 회사로 만들고 싶은가 라는 형태적 목표와 어떤 업적을 올리고 싶은가를 보여주는 수치적 목표가 있다. 이 두 가지를 명확하게 함으로서 활동계획이나 재무계획을 제대로 세울 수가 있게 된다.


STEP 3 경영전략과 목표치를 명확하게

경영계획의 입안에는 우선, 기업의 현재모습 분석을 할 필요가 있다. 이때, 일반적으로 사람들이주로 하는 SWOT 분석보다는 기업특성 분석과 경영환경 분석을 하는 것이 효과적이다. 그리고 이 분석결과를 토대로 구체적인 경영전략을 입안하는 것이 좋다. SWOT 분석은 그 이후에 하는 것이 낫다.

 

기업분석을 하면서 사업주가 컨트롤 가능한 사항, 이를테면 아래와 같이 장점과 단점으로 나누어 구체적인 항목별로 분석을 하는 것이 좋다.

 

항목: 영업력, 기술력, 생산성, 수익성, 네트워크, 인재 등

장점: 경쟁회사와 비교해서 객관적으로 볼 때 자신의 회사가 장점으로 인정받는 점은 있는가?

단점: 장점과는 반대로 경쟁회사 등과 비교해서 자신의 회사의 약점은 어떤 것이 있는가?



STEP 4 중기 경영계획, 중기 손익(자금)계획의 책정

경영계획에는 일반적으로 1. 장기 경영계획(10), 2. 중기 경영계획(3~5), 3. 단기 경영계획(1)이 있다. 장기경영계획은 경영 비전과 비슷한 계획이 되지만, 중기경영계획은 경영 비전을 수치화 한 것이고 어떤 시기까지, 어떤 부문이, 무엇을 할 것인가를 구체화하는 것이 필요하다. 경영 비전이 그림의 떡같이 되지 않도록 계획 책정에는 경영 비전과의 합리성과 실현 가능성에 주의가 필요하다.

 

구체적인 중기경영계획의 내용은 아래와 같다.

생산계획, 판매계획, 인원계획, 이익계획, 자금계획, 설비계획, 연구개발계획 등 있으며,
필요 시 추가해도 좋다. 하지만 위의 7가지는 필수라 생각하는 것이 좋다
.  


STEP 5 단기 경영계획, 단기 모니터링 계획의 책정

단기 경영계획은 중기 경영계획의 구조를 이용해 기간 중의 행동계획과 예산 계획을 구체화한 것이다. 이것은 1년의 단기예산이 되는 것이니만큼 섬세하게 실현 가능성을 검토해 활동계획이나 숫자를 검토해 나아갈 필요가 있다. [경영계획은 노력해 나아갈 목표이기 때문에 실현되지 않아도 괜찮다]라는 생각은 절대 통하지 않는다.

단기계획은 부문별, 담당자별, 상품별, 월별 등으로 명확하게 아래에서부터 활동계획이나 숫자를 차곡차곡 책정해 나아가야 한다. 중기경영계획과 비교했을 때 합리성이 맞아 떨어져야 한다.

 

구체적인 단기 경영계획에는 생산계획 판매계획 사입계획 자금계획 이익계획 재고계획 등이 있으며, 그리고 이들 계획은 예산손익계산서 예산대차대조표 예산자금조달표 등의 모니터링이 필요하게 된다.


 

STEP 6 모니터링 컨트롤

사업계획은 작성했다는 것만으로는 충분하다고는 할 수 없는 것이 당연하다. 계획의 진행과 관리, 즉 모니터링이 필요한 것이다. 실제로 실행에 옮겼지만 계획대로 진행되지 않는 경우, 원인의 규명과 대책 입안이 필요해 진다. 모니터링 컨트롤이 굉장히 중요하다.

 

 

끝으로, 사업계획서가 90%이상 작성되었다고 생각된다면 주위 사람들 중 가장 시니컬하고 냉정한 사람 앞에서 자신의 계획을 설명해 보도록 하자. 주로 자신의 아버지가 첫번째 PT 연습상대로 가장 좋다. 사업계획서의 헛점을 냉철하게 하나하나 짚어주실 것이다. 아니면 절대로 화내지 않겠다는 맹세와 함께 아내에게 부탁하는 것이 좋을 것이다.


 다음 번 토픽으로는 금융기관에서 체크하는 사업계획서의 포인트에 대해서 짚어 보도록 하겠다.

2008/11/12 - [Business] - 살아남고 싶다면 숫자를 읽어라
2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스
2008/07/09 - [Business] - GTD; Getting Things Done
2008/04/22 - [Business] - 조직은 꽁치와 같아 머리부터 썩는다

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  1. Favicon of http://용코월드 정용업 2011.06.19 16:31 신고 Address Modify/Delete Reply

    초보자는 작성하기가 무지 어려우네요
    하기는 해 야 겟고 나 은참 우째해야 할지

    • Favicon of http://ppayaji.tistory.com 빠야지™ 2011.07.14 11:31 신고 Address Modify/Delete

      몇 번 만들어보면 별것 아닙니다. 일단 맨땅에 헤딩하는 기분으로 작성해 보세요. 며칠, 몇주, 몇달에 걸쳐 다듬으면 작품이 될겁니다. 포기하지 마세요.

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