좋은 사장의 조건과 “조령모개 사장”

좋은 사장의 조건이라고 하면 몇 가지를 들 수가 있다. 우선은, 합리적이어야 한다는 것, 부하가 따라야 한다는 점, 시대의 흐름을 읽어내는 눈이 있어야 한다는 점, 고객으로부터 신뢰받을 수 있는 인품이어야 한다는 점 등 여러 가지가 있지만, 이들 조건을 완벽하게 갖추고 있는 사장은 사실 존재 자체가 힘든 것이 아닌가 생각한다.

<사장님, 협상 테이블에서만 야누스가 되시는 것이...>

그런데, 기업이라는 것은 재미있게도 좋은 사장의 조건이라 할 수 있는 “생각이 떠오르면 바로 실행”이라든지, “임기응변에 강하고 판단이 빠르다”, “부하의 반대가 나오기 전에 신속함으로 회사를 통솔” 등의 좋은 사장으로서의 능력을 갖춘 경영자가 때로는 단순히 피곤한 경영자로 추락하는 케이스가 있다. 부하에게 있어서 이런 사람은 공포의 “조령모개 사장”이라 할 수 있다.

대체로 이런 케이스의 “조령모개 사장”은 의욕과잉의 지나친 자신감을 가진 원맨 사장이 주로 갖고 있는 “보고를 받자마자 명령”이라고 하는 구멍가게 사장님 같은 “얼른얼른 마인드”에서 생겨나는 것이다.

아침 회의 시간에 “품질 제일주의를 추구하자”라고 호령해 놓고는, 저녁에는 “납기에 맞추는 것이 제일 중요하다”라는 식으로 이야기 한다. 당연히 이런 경우의 품질과 납기는 공존하기 힘들다. 납기를 맞추기 위해 어느 정도 품질을 희생하든지, 혹은 지금의 품질로는 클레임에 걸릴 확률이 높기 때문에 납기를 연장하든지 하는 결단에 쫓기는 영업담당에게 있어서 방침이 아침 저녁으로 바뀌는 경영자나 상사는 “언젠가 가만두지 않고 싶은 놈들 리스트”의 맨 윗줄에 적히는 인물이 된다.

결과로서 간부 사원은 “사장의 기분을 상하지 않는 정도로” 적당하게 행동한다. “조령모개 사장”은 마음에 안드는 것이 있으면 벌컥 화를 내고 소리를 지르며 난리를 치지만 오후가 되거나 다음날이 되거나 점심에 마음에 드는 맛있는 것을 먹거나 하면 부하를 야단쳤던 일 자체를 잊어버리는 것이다. 게다가 그런 회사의 간부처럼 몇 년씩이나 “조령모개 사장”의 밑에서 일하는 숙련자가 되어버린 사람들은 “사장의 저기압상태가 지날 때까지 기다리기”와 “어차피 내용이 바뀔 테니까 사장이 한 이야기의 절반만 듣기”등에 익숙해져 버리는 것이다.

더욱 무서운 일이 있는데, “조령모개 사장” 아래에서 일하는 부하는, 언제부턴가 자신도 “조령모개 간부”가 되어버리기도 한다. 아침에는 비용절감을 주장했지만 밤에는 적극적으로 외근 나가 거래처를 공략하라고 사람을 헷갈리게 한다. 사원이 일을 하려면 비용이 든다는 사실을 생각하지 않는다. “지나치게 많은 회의를 줄이자”라고 주장하면서 “소규모 모임을 만들어 커뮤니케이션이 잘 되는 회사를 만들자”라고 얘기를 꺼내는 조령모개 기업은 실제로 많이 존재한다.

이런 종류의 혼란은 그 회사가 제공하는 상품이나 서비스, 고객 대응에도 당연히 영향을 끼친다. 서비스의 내용이나 방침이 끊임없이 왔다 갔다 하고, 타겟으로 삼고 있는 마켓이 프로젝트를 시작했을 때와는 달리 마지막에는 전혀 다른 것으로 변질되는 등, 마구 흔들리고 왔다 갔다 하는 것이다.

“조령모개 사장”의 폐해는 기업 규모의 확대와 함께 그 진폭이 넓어지는 경향이 있다. 아무리 우수한 사장이라고 해도, 200명을 직접 보며 통솔하는 것은 상당히 어려우며, 조직의 규모에 맞추어 상명하복 조직으로부터 각종 경영 지표를 바탕으로 유기적인 조직과 경영으로 바뀌지 않으면 안된다. 허나, 생각나는 대로 지시를 해대는 “조령모개 사장”이 조직의 정점에 있으면 기업의 성장이 200명 규모에 적당한 매출을 올리는 정도에서 끝으로 더 이상 성장하지 못하는 현상이 일어나게 된다.

신기하게도 이런 현상은 어떠한 사업 분야에서도 공통적으로 일어나고 있다. 일은 순조롭게 진행되는 것 같은데 “10명의 신입사원이 채용되어보니 10명의 고참사원이 관두었더라”라는 소리가 들리는 기업이 주변에 있다면 우선은 그 기업의 사장이 “조령모개 사장”인지 아닌지 확인해 보는 것이 좋다. 대체로 “조령모개 사장”이 유능한 사원을 내쫓고 있기 때문이다.

 2009/02/27 - [Business] - 사장의 주변을 보면 회사의 미래가 보인다
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사장의 주변을 보면 회사의 미래가 보인다

 그 친구를 보면 그 사람을 알 수 있다, 라는 말처럼, 회사와 그 리더가 유능한지 어떤지, 직원들이 회사와 사장을 위해 얼마나 헌신적으로 일하고 있는지를 보면 회사의 상태나 장래를 알 수 있다는 의미다.

 사장이라는 인종은 보통 자존심의 결정체 같은 것이어서 의외의 상황이나 장소에서 티격태격하는 일이 많다. 같은 사장인데도 사이가 좋지 않다든지, 다른 회사의 광고가 지나치게 눈에 띄어서 기분이 나쁘다든지, 그 대부분이 어이없는 이유만으로 분쟁의 불씨를 던지는 일이 많다.  

 온화한 인격으로 유명한 사장이라고 해도, 기묘하다 할 수 있을 정도로 무엇인가에 집착하는 일이 있고, 그것을 잘 맞추지 못하는 사원을 냉대한 끝에 사원들이 반란을 일으키는 일 또한 흔치 않게 일어난다. 하지만 그러한 성격이 아니면 사장이 될 수 없는 것 또한 사실이라 생각한다.

 하지만 이러한 일반적인 사장의 성격이 아닌, 한 회사의 리더로서의 그릇을 알려면 어떤 점을 보는 것이 좋을까? 그것은 그 주변의 사람, 바로 “심복”을 보면 어느 정도 사장의 능력을 쉽게 파악하는 것이 가능하다. 많은 사람들 속에서 유력한 관리자를 어떻게 선별하고 있는 지를 보면 알 수 있다는 이야기다.

 반론을 제기하는 분도 많을 것이라 생각하지만 우리나라는 중소기업일수록 사장이나 대표자가 이리 뛰고 저리 뛰며 활발하게 움직여야 한다는 인식이 강하다. 하지만 필자가 있는 일본의 경우, 사장이 영업을 하러 분주히 돌아다니는 회사는 제대로 된 경영이 이루어지지 않고 있다고 여기는 경향이 강하다. 그리 대단하지도, 중요하지도 않은 안건임에도 불구하고 거래처의 “사장님”이 직접 방문하러 온다는 것이 사실은 좀 불필요하고도 귀찮은 일이다.

 거래처의 “사장님”이 약속도 없이 갑자기 나타난다면 이쪽에서도 사장급이나 비슷한 임원급이 나가서 대응하지 않으면 꽤 큰 결례가 된다. 그래서 차를 내오고 인사하고 무슨 일로 갑자기 찾아오셨냐고 물어보면 “근처에 왔다가” 같은 어이없는 대답을 하는 사장님들이 있다. “우리 회사는 커피숍이 아니니 돌아가 주세요”라고 속으로 생각하면서 잡담에 응하는 자신을 보고 있노라면 좀 슬퍼진다. 그리고 환대를 받았다고 착각해 주시는 사장님은 한 1개월쯤 후에 다시 약속도 없이 다시 우리 회사를 찾아온다.

 이런 사장님이 운영하고 있는 회사를 보자면, 사장이 밖을 돌지 않으면 조직도 영업성적도 유지되지 않게 되어있는 것이 아닌지 의심을 하게 된다. 그 뿐만 아니라, 사장이 분주하게 거래처를 돌아다니는 것으로 사장 자신이 영업상의 트러블을 초래할 리스크가 높아지기도 하는 것이다.

 한 회사의 사장 스스로가 찾아와서 제안한 내용에 문제가 있다면 당연히 그 클레임은 사장 본인에게 물을 수 밖에 없다. 보통의 경우는 담당 영업이나 영업 관리자에게 들어가게 되는 클레임이 해결이 안될 경우에는 “윗사람과 바꿔”라고 진행되고 그 과정에서 약간의 시간과 해결책을 마련할 수 있지만, 사장에게서 직접적으로 제안을 받은 사항은 대답이나 클레임 역시 직접적으로 사장에게 찾아가서 “이거 뭘 하자는 거야?”라고 할 수 밖에 없는 상황이 생기기도 하는 것이다.

 이런 때, 사장의 실수나 실책을 원만하게 정리, 해결 할 수 있는 “소두목급” 역할을 맡은 심복의 존재 유무로 일 자체가 부드럽게 소멸 또는 해결이 되든지, 또 심복으로서 해결이 되지 않을 경우에는 결국 사장이 머리 숙여 사과를 함으로서 해결이 된다든지 하는 조직 운영의 노하우가 실질적이고 효율적으로 움직여야 하는 것이다. 

<다스베이더라는 심복이 없었다면 악의 황제는 제국을 세우고 유지할 수 있었을까?>

 어느 정도 회사가 성장해 있으면 사장 이하 이사진은 인원의 배치라든지 자금 관리라는 본래는 경영의 일환으로서 해야 할 사안 처리에 바빠야 한다. 하지만 “소두목급” 심복이 없는 회사는 사장 자신이 천 만원 단위의 결제까지도 스스로 처리하곤 한다.

 꼼꼼하게 결제를 챙기는 것은 좋지만, 신뢰 할 수 있는 부하가 있다면 그들에게 “백 만원 이상의 결제는 목숨 걸고 챙겨라”라고 지시를 내려 놓으면 그것으로 충분하다. 그렇게 함으로서 사원들은 택시비 조차도, 영업비나 교제비는 양주 대신 소주로, 휴대전화 대신 유선 전화를 사용하게 되는 것이다.

 이런 작은 일 하나에 구두쇠 경영, 즉 이런 어려운 불경기 속에서 영업계획이 완전하지 않다고 해도 비슷한 규모의 타사보다 더 튼튼한 조직으로서 존재할 수 있는지가 결정되는 것이다. 유기적이고 단단한 회사의 조직력과 미래는 믿을 만한 심복의 존재 여부에 달려있는 것이다.

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"못된 사장이 운영하는 회사는 절대 망하지 않는다"

모질고 구두쇠에 쫀쫀하다고 까지 불리는 사장은 정말 어쩔 수 없는 큰 일이 일어나지 않는 한 회사를 도산시키지 않는다. 사원들은 “피곤하다”, “월급이 적다”, “보람이 없다”라고 이야기 하면서도 죽도록 일한다. 사장의 눈이 닿는 범위 내에서 회사가 존재하는 한, 적어도 망할 염려는 없는 것이 이런 류의 회사인 것이다. 생각해 보라. 영화 "악마는 프라다르 입는다"의 메릴 스트립같은 보스가 운영하는 회사가 망할리가 있겠는가?

사장은 고독한 “장사”이고 신용할 수 있다고 생각하고 있던 인간에게 금전적인 이유로 배신당하며 별 것 아닌 이유로 거래처로부터 버려지는 등, 예측할 수 없는 사태, 그것도 대개의 경우에는 유쾌하지 못한 사태와 조우하고 있는 것이다. 때때로 사원들을 희생해서라도 냉정한 판단을 내려서 손실을 막지 않으면 회사 자체가 도산해 버릴지도 모르는 것이다.

문제는 이런 사장과 인간관계를 유지하기가 힘들다는 점이다. 회사에서는 거의 혼자서 경영을 좌우하고, 주위에는 예스맨 밖에 없어 감사역도 세무사도 그 사장의 야망과 욕망을 저지할 수 없다. 반대하는 자가 없기 때문에 무엇인가 커다란 실패를 할 때까지 제멋대로 스타일의 경영자 생활을 보내고 있는 경우가 많다.

“어느 날 갑자기 심야에 전화가 와서 지금 록폰기에서 한잔하고 있는데 오라고 해서 어쩔 수 없이 가보니 여성들을 양 옆에 끼고 거들먹거리고 있는 모습을 볼 수 밖에 없었던 적”이 많다. 고가의 와인을 마시며 자신의 경영 무용담과 자랑을 늘어놓는 사장들. 매번 오지 말걸, 하는 후회를 반복해서 할 수 밖에 없다. 자신의 사업과 연관이 있는 다른 회사의 경영자를 소개시켜달라고 해서 소개를 시켜줘도 절대로 고맙다는 인사조차 하지 않는, 정말로 쫀쫀한 사장과 인간관계를 지속시키기 위해 함께한 장소는 정말로 지옥이나 다름없다.

그런 사장이 경영하고 있는 회사에 투자가로서 자신의 돈을 투자하는 것은, 어느 정도 “한 회사의 사장이란 이런 사람이어야 한다”라는 판단과 경험이 있기 때문에 가능한 것이다. “사람은 좋지만 결과물을 얻지 못하는 사장 보다는 다소 성격과 행실에 문제가 있어도 이익을 내고 투자의 회수 가능성이 높은 사장 쪽이 좋은 경영자”라고 생각할 수 밖에 없다.

“좋은 경영자”에 대해서 생각해 보니, 인간에게는 태어날 때부터 갖고 있는 사람으로서의 “그릇”, 경영자로서의 “그릇”, 혹은 정치가로서의 “그릇”과 같은 것이 있지 않을 까 싶다. 그 보이지 않는 “그릇”의 크기를 측정하고 예상하는 것이 필자의 일이지만, 훌륭하고 커다란 좋은 그릇이라 하더라도 때때로 뒤집어져 내용물이 쏟아질 때도 있다는 것이 무섭기도 하다.

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2009/01/07 - [Business] - 은행에서 체크하는 경영자의 자질 포인트

투자 관련 업계에서 일하다 보면, “얼치기”라는 말이 매우 잘 어울리는 사람들을 만나는 일이 많다. 그 중에서도 내가 제일 싫어하는 부류는 알아듣기 쉬운 말을 놔두고 알아들을 수 없는 국적불명, 출처 불명의 단어를 남발하는 바보들이다. 이것은 한국과 일본의 구별이 없다.

“이 비즈니스는 모델이 훼일했기 때문에 컴플릭트한 이슈를 라이트스텝으로 빌드해서 푸쉬하는 것이 베스트다” 라는 식으로 말한다. 뭔 소리를 하는 것인지 도대체 알아들을 수가 없다. 그렇기 때문에 화가 나는 것이다. 영어 단어를 사용하는 것 자체에 문제가 있는 것은 아니다. 이 국적불명의 문장을 제대로 바꿔보면 “일이 생각한 만큼 이익을 못 만드니 장해가 되는 문제에 사람을 써서 정리해야만 한다” 쯤 되겠다. 표현만 헷갈리게 할 뿐 당연한 소리를 하는 것에 더욱 열 받게 된다.

사장이 사업설명을 하러 와서 이해할 수 없는 단어를 나열해서 더욱 더 이해할 수 없는 문장을 늘어놓는 PT를 시작하는 케이스는 “뭔가 잘 안되고 있기 때문에 투자가에게 연막을 치는구나”라는 생각이 바로 든다. 이것은 의뢰로 잘 들어맞는다. 또는 자신들이 하고 있는 일을 호도할 목적으로 당연하고 어렵지 않은 일을 어렵고도 힘든 일인 것처럼 복잡하게 이야기 하는 것이다. 미국에서 MBA를 취득한 인간이 사업설명을 할 때랑 어린 시절을 미국에서 보낸 사람이 IT업 또는 컨설팅 계통의 일을 시작할 때 주로 이런 일이 많이 벌어진다. 기본으로 돌아가, 미국인에게 PT를 할 때는 영어를, 한국인에게 PT를 할 때는 한국어를 사용하라는 이야기다. 설명하기 위해, 이해하기 위해 간단명료해야 하는 PT를 왜 일부러 복잡하고 알아듣지 못하게 만드는지 도무지 이해를 할 수가 없다.

반년가량 전, 어느 대학이 개발한 기술을 이용한 벤처회사의 사장이 필자를 포함한 투자회사 관계자들로부터 출자를 요청하기 위해 PT를 하러 왔다. 물론 듣는 이쪽도 일인 관계로 진지하게 이야기를 들었다. 하지만 쓸데없이 두꺼운 자료, 장시간의 PT 치고는 의미가 없는 설명, 게다가 국적불명의 알아들을 수 없는 문장이 합쳐졌다. 무엇을 하자는 건가. 1시간이 넘어가는 동안 이야기 한 것은 짧게 말해서 [최근에 일의 진행이 어려워져서 대출을 받을 수 없고 은행 쪽 신용이 떨어졌지만 가능성이 있으므로 출자를 부탁한다]가 아닌가? 게다가 “가능성”에 대해서는 제대로 된 설명이 없이 오로지 “갖고 있는 것”에 대해서만 투자자들이 알 수 없는 용어를 사용해서 나열해 놓았으니 하나마나 한 PT를 한 것이다.

정중히 거절한 후 얼마 지나지 않아 그 사장이 다시 찾아와서 상담을 하게 되었다. 일에 관한 이야기라 일단 들어보았더니 “어느 정도 수익성이 보이므로 바이아웃(Buy-Out) 하고 싶다”는 것이었다. 바꿔 얘기해 회사를 가치를 인정해 주는 누군가에게 팔고 싶다는 이야기다. 잠꼬대 같은 소리다. 상장의 꿈이 무너지고 자력으로 일어설 힘이 없어져서 합병이라도 당해서 다른 회사의 한 부문으로라도 살아남고 싶다는 이야기겠지. 매각이나 합병으로 살아남는 다면 투자자들의 투자자금은 보전된다. 하지만 투자자들은 그런 작은 이익을 위해서 피 같은 돈을 투자를 하고 자금을 묶어두는 것이 아니다.

외국어를 살벌하게 써서 정말 좋은 비즈니스 모델인 것처럼 보이려고 하는 바보 사장은 점점 늘어나고만 있다. 투자자를, 투자회사를, 그리고 은행을 더 효과적으로 이해시키고 납득시킬 수 있는 방법을 연구해야지, 어떻게 하면 번지르르하게 보일 수 있을까, 어떻게 하면 약점을 감추거나 흐릿하게 보일 수 있을까 연구하는 것은 그 사장과 경영하는 회사가 미래에 어찌될지 판단하게 해 주는 좋은 소재가 될 뿐이다.

ps. 최근 국내 정치인들과 언론사의 기자들이 비슷한 수법을 사용하는 것 같던데...
    국민과 독자는 모를 거라 생각하는지?

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“몇 년 후엔 상장을 목표로 최선을 다하겠습니다”라는 천편일률적인 PT를 받고 괜찮다 싶어 펀드를 조성해 입금하고 났더니 매월 자본 흐름에 문제가 있어 간신히 연명해 나가는 경우가 많다. 이런 형태의 사업을 몇 년이나 계속하다가 결국엔 그런 식으로 사업을 영위해 나아가는데 익숙해져서 아예 전문가가 되어버리는 사장들을 보면 정말 대단하다는 생각이 들기는 한다. 어디 그뿐이랴. 오토리스로 값비싼 고급 외제차까지 뽑아서 타고 다니고 사장만큼은 잘 살기도 한다. 결국 투자자는 속았다는 생각에 자금회수를 원하게 되고 투자 초기에 좋았던 투자자와 사장의 관계는
그 종말을 맞이하면서 막을 내린다.

사실, 어느 회사가 성장할지 어떨지는 확실히 알 수 없다. 뭔가 수상하다고 생각했던 회사가 어떤 계기로 갑자기 급성장해서 주식시장에 상장을 하기도 하고, 거꾸로 완벽한 비즈니스 모델이라고 생각하고 누가 봐도 흠잡을 데 없었던 회사가 공중분해 되기도 하는 것은 흔하다 못해 당연하다 느껴지기까지 한다.

성공한 기업에 일관된 법칙은 없지만, 실패한 기업은 공통점이 많다. 그 대부분은 사장 개인의 자질이나 성격의 문제에서 오는 일이 많다. 예전에 필자가 만나 보았던 어떤 사장은 휴대전화용 컨텐츠 서비스라고 하는 의외로 흔한 사업내용으로 일시적으로 매출을 급성장 시켰던 덕분에 꽤 우수한 인물로 보였다. 그래서 다음 회기에 상장승인 수속을 고려하던 중 문제가 드러났다. 조직을 지탱해야 할 고참 사원이 무슨 이유에선지 하나 둘씩 회사를 그만 두었던 것이다. 기업의 요소인 재무담당 임원들이 그만두는 것을 듣고 어떤 사정이 있는지 알아보러 갔었다.

한 회사의 사장이라는 사람이 직원들 위에 군림하거나 회사에 여유자금이 있을 때 어떻게 행동할 것인지 결정하는 것은 개인의 철학 문제일지도 모른다. 바꿔서 생각해 보면 “친구로서는 좋은 녀석이지만 경영자로서는 꽝”이라고 하는 문제는 그 사람이 사람을 써 보았을 때 처음으로 드러나게 되는 부분이다. 경영이라고 하는 것은 숫자 만으로는 볼 수 없다. 그렇기 때문에 몇 장의 사업계획서와 PT만으로 어떤 사장과 어떤 회사라는 것을 파악해내야만 하는 투자가/투자 컨설턴트라는 직업과 그 업무는 정말 힘든 일이 아닐 수 없다.

솔직하게 털어놓자면 최근 3년간 3/14, 21% (투자유치 성공 후 상장까지)라는 성적표를 받았다. 이 수치가 높은지 어떤지는 이 포스트를 읽으시는 분의 판단에 맡기겠다.

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회사와 회사의 사이, 한국과 일본 사이에서 일을 하다 보니 대단하신 “사장님”을 만날 일이 넘치고 흐른다. 예전의 글 [내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스] 에서 한국과 일본의 다른 점 몇 가지를 이야기 했었지만 서로 다른 나라이지만 “대단하신 사장님”들은 크게 차이가 나지 않는다. 내가 느낀 “대단하신 사장님”들의 공통점은 이렇다.

1.     술은 반드시 룸싸롱(일본에선 캬바쿠라)에서 먹어야 한다?
비즈니스와 술을 불가분의 관계이다. 취하도록 마시지 않더라도 서로를 믿기 위해서, 혹은 환심을 사기 위해서 필요한 존재인 것이다. 그렇기 때문에 더욱 더 조심해야 하는 것이 비즈니스 파트너와의 술자리인데도 불구하고, “비싼 돈 내고 술 사줬다”라는 부담을 주기 위해서 인지 반드시 룸싸롱 같은 불필요한 곳에 끌려가는 경우가 많다. 상대방이 하는 말 한마디 한마디를 집중해서 들으며 혹시라도 실수하지 않을까 전전긍긍하며 술을 마시고, 가무를 즐기지 않는 필자로서는 이만저만 피곤한 것이 아니다. 게다가 이런 양반들이 룸싸롱(일본의 경우엔 캬바쿠라) 안에서 하는 작태들이란 일부러 보라는 듯이 접대부들을 상대로 추태를 보이기 때문에 여간 불쾌한 것이 아니다. 게다가 요즈음 같은 불경기에는 한 푼이라도 아껴서 부하직원이나 소비자의 부담을 덜어 주어야 하는 것이 아닌가.

2.     존댓말을 하다가도 10분이 지나면 반말로 먹고 들어온다.
처음에는 멀쩡하게 존댓말로 잘 이야기 하다가 필자가 자신보다 어리다는 것을 알고 반말로 돌변하는 “사장님”들이 너무나 많다. 자신이 윗사람이라는 것을 과시하고 싶은 것인지, 나름 어떤 이론을 가지고 파워게임을 벌이려는 것인지는 알 수 없지만, 비즈니스라는 전쟁터에서 예의와 매너란 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 무기이다. 아무리 속상하고 기분 나쁜 일이 있어도 예의와 매너를 갖추어 이야기 하면 통하지 않는 경우가 없으며, 적이 우군으로 변하고 그 반대의 경우도 비일비재한데, 듣는 사람으로서는 불쾌한 반말을 해대는 이유를 도저히 알 수가 없다. 특히나 첫 번째 만남이나 첫 번째 통화에서도 2~3분이 넘어가자마자 그러는 사람들이 의외로 굉장히 많다.

3.     불가능한 요구임이 분명한데도 알아서 하라고 강권한다.
현대 사회에서의 일이라는 것은 혼자 하는 것이 아니다. 여러 사람이, 혹은 회사와 회사가 진행하는 것이다. 어느 한쪽에만 맞추어 일이 진행되는 것이 아니다. 특히나 “시간”의 경우에는 그렇다. 예를 들어, A라는 물건을 100t 일본에 주문한다고 치자. 100t을 만들어내는 시간도 필요하고 선적하는 시간도 필요하고, 통관하는데도 시간이 필요하게 된다. 아무리 빠르게 잡아봐도 20일이라는 시간이 필요하다고 계산이 되면 여유를 5일 가량 잡아서 25일이 걸린다고 통보하는 법이다. 좀 더 빠르게 도착하는 것은 별 문제가 되지 않지만, 약속보다 늦는 것은 큰 문제가 되기 때문이다. 하지만 꼴불견 사장님들은 그런 꼴을 못 본다. 좀 더 일찍 주문했으면 좋았을 것을, 20일을 15일로 줄여달라 생 난리를 치는 것이다. “안되면 되게 하라”, 말은 좋다. 실상은 “되게 하려면 돈을 더 내라” 이다. 직원들을 야근이라도 시켜서 요구에 맞추어 주려면 당연히 더 많은 비용이 든다. 하지만 우리의 꼴불견 사장님들은 절대 그렇게 해주지 않으면서 온갖 사정에 협박까지 서슴지 않고 결국에 응낙하지 않으면 욕설까지 퍼붓는다. 급하면 본인이 직접 하든가.

4.     일 외의 것으로 압력을 가한다.
요즈음 필자의 가장 큰 고민은 “골프를 배워야 하는가”이다. 어느 사장님이건 간에, “필드 한번 같이 나가죠”라는 말씀들을 하기 때문이다. 큰 돈을 벌고 싶으면 골프를 배우라는 말을 아마도 1만 번 이상 들은 것 같다. 보통의 경우, “아직 실력이 안됩니다”라든지, “아직 일천하여 배우지 못했습니다” 라고 사양하는 경우가 많고 또 그렇게 넘어가게 되는 경우가 대부분이다. 하지만 경우에 따라서는 소중한 시간임에도 불구하고 골프에 관한 강습을 하는 사장님이 있는가 하면, 일본까지 왔는데 못 치더라도 클럽까지 와서 구경이라도 하다가 가라는 둥, 자신은 골프를 칠 테니 그 동안 같이 온 와이프(대부분은 불륜상대 애인) 시내 구경 좀 시켜 주라는 둥 어이없는 요구까지 하는 경우가 있다. 필자는 거래처 상대이지 절대 가이드도 아니고 더더군다나 통역원도 아니다. 완곡하게 거절하면 “그런 것 하나 신경 못써주면서 무슨 비즈니스를 하냐”라는 볼멘 소리를 듣거나 굉장히 불쾌해 하며 “관두자, 관둬”라는 소리를 날린다.
또 다른 케이스는 사장님들과 그 일행이 매춘장소에 가고 싶어하는 경우이다. 한국의 사장님들 중 일부는 일본의 매춘 업소에, 일본 사장님들의 일부는 한국의 매춘 업소에 지대한 관심을 가지고 있다. 문제는 자신이 관심이 있으면 전문가를 고용하든, 스스로 지도를 보고 찾아가면 좋은데 꼭 필자를 앞세워서 가려고 한다는 점이다. 그 사전 작업으로 비즈니스 타임에도 계속해서 쉬지 않고 상스러운 말들을 해댄다는 것이다. 말로 할 때야 못 맞춰줄 것도 없지만, 가보자고 나서면 난감하고 짜증나서 어찌할 바를 모르겠다. 거절이라도 할라치면, “오입도 비즈니스”라든지, “여색을 좋아하지 않는 남자가 무슨 남자냐” 따위의 비즈니스와는 하등 관계도 없는 말로 필자를 곤혹스럽게 한다.

5.     생색내기 좋아한다.
사무실 외에서도 이루어지는 비즈니스로 인정할 수 있는 것이 술과 식사다. 차갑기만 할 수도 있는 비즈니스를 따뜻한 인간관계로 바꿀 수 있는 방법 중에 가장 쉽고 기본적인 것이 한솥밥을 먹어보는 것이다. 하지만 공짜로 먹을 수 있는 것이 아니기 때문에 누군가는 돈을 내게 되어있고 대접을 하게 되어있는 것이다. 보통 일본에서는 더치페이를 하는 경우도 많고 식사를 대접해도 그리 과하지 않은 것이기 때문에 큰 부담이 없지만 꼴불견 사장님들과 식사를 하는 경우에는 다른 나라의 이야기처럼 “식사”나 “술”이 변질된다.
“소주나 한잔 하시죠”라는 말을 무시하고 억지로 룸싸롱(일본은 캬바쿠라)에 끌고가 한번의 술값으로 수백만 원씩 쓰고 거들먹거리기 시작하면 속이 메슥거린다. 사달란 적도 없고, 양주가 먹고 싶어 환장하는 사람도 아닌 필자에게 왜 고맙다는 말을 수십 번이나 하게끔 강요를 하는 것인지.
식사를 스케줄에 넣지 않았는데도 불구하고 반드시 식사로 이어가는 사장님들도 많이 있다. 나쁘다고는 생각하지 않는다. 하지만 대접도 과하면 하지 않는 것만 못한 경우가 있는 것이다. “이런 건 못 먹어봤지?”라는 식의 식사접대가 그러하다. 주문한 반찬을 한 개씩 짚어가면 “이건 어디에서 나는 뭔데, 한 접시에 얼마, 내가 데려와서 사는 거니 먹을 수 있는 것이다”라고 수 차례 반복하고 이쪽에서 놀람과 감사를 표시해 주길 기다리는 타입니다.
마지막으로 흔히 보는 생색내기는 원하지 않은 선물 공세를 하는 경우이다. 예를 들면 아무도 골프를 치지 않는 우리 집에 있는 골프채 세트. “제가 선물한 골프채로 잘 치고 계십니까?”라는 질문을 한 스무 번쯤은 받은 것 같다. 누가 달라고 그랬나?

6.     정말로 대단한 사람인양 거들먹거린다.
세상엔 정말로 많은 수의 사장님이 존재한다. 아마 대한민국에만 “김 사장님”만 300만 명쯤 존재하지 않을 까. 언제나 수행원을 끌고 다니고 돈이 썩을 정도로 많다고 해도 반드시 명심했으면 좋겠다 싶은 것이 있다. “김 사장님, 저는 당신의 부하가 아닙니다.”
신과 법, 그리고 주먹과 총 앞에선 모든 사람은 평등 해야만 한다. 

7.     자신이 가진 돈이 얼마나 많은지 반드시 언급한다.
그러니까 “사장”님이시겠지요. 하지만 불행히도 작은 업체의 사장님일수록 돈 자랑을 많이들 하신다. 무시 당할까 봐 무서워서 그러시는 것은 아닌지 생각된다. 이런 일이 많다가 보니 오히려 돈 자랑하지 않는 사장님들을 뵐 때 마다 거꾸로, “이 양반은 재력이 있으신가 보다”라는 생각을 하게 된다.

8.     불륜상대를 대동하는 경우가 많다.
한국에서 일본으로, 그리고 일본에서 한국으로 업무를 보기 위해 이동하시는 분들 중에는 의외로 불륜상대를 대동하고 가는 경우가 많이 보인다. 평상시 불안 불안하게 연애를 즐기시다가 걸릴 가능성이 현저히 낮은 외국에서 편안하게 뭔가를 해보시려는 마음 자체는 이해할 수 있다. 그런데, 왜 필자에게 자신이 불륜 중이다라는 것을 알리는지 도저히 이해할 수가 없다. 원하지 않는데도 공범이 되어버리는 것 같은 기분이 나를 불쾌하게 만든다. 불륜은 혼자만 알고 조용히 했으면 좋겠다. 과시하고 싶어하는 것인지, 스스로 능력 있어 보인다고 생각하는지 어떤지는 모르겠지만 절대 알고 싶지 않다. 게다가 비즈니스 시간 중에 자신의 불륜 애인을 위해 무엇인가 해주길 바라는 사람은 두 번 다시 거래하지 않는다.

9.     다른 사람 앞에서도 부하직원을 막 대하며 자신이 왕 인양 오히려 자랑스러워 한다.
개인적으로 부리고 있는 하인이나 종이라면 뭘 해도 상관이 없지만, 자신이 아닌 “회사”에 속해있는 직원을 막 대하는 모습을 보면 정말 욱하는 것이 치밀어 오른다. 물론 나의 회사도, 나의 직원도 아니지만. “회사 내에서의 무소불위와 같은 권력” 행사를 보고 있어도 아무런 존경심도, 부러움도 생기지 않는다. 단지 “이 회사 오래 못 가겠구나”라는 생각이 들 뿐이다.

사장님들은 대체로 화통한 성격을 가지신 분들이 많으신데, 의외로 상대편은 세세한 부분을 관찰하고 있을지 모른다. 경기가 좋을 때는 또 다르겠지만, 여차하면 나락으로 떨어질지 모르는 살얼음판 같은 불경기 속에서 살아남기 위해 원래는 대범했던 사장님들도 세심한 부분까지 고려하고 주의하고 있다는 점을 자신 뿐 아니라 다른 사람들의 생계까지 책임을 져야 하는 의무를 가지신 일부 “꼴불견 사장님들”이 아셨으면 좋겠다.

2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스

-틀린 부분이 있어서 수정을 했더니 어찌된건지 재발행이 되어버렸습니다-
-이미 읽으신 분들께 죄송하다는 말씀 드립니다-

한국과 일본 사이에서 일을 하다 보면 장점과 단점이 확연히 다르게 느껴질 때가 많다. 단지 ‘일’과 ‘仕事’라는 단어 이상으로.

일본에 대해서 잘 아는 사람들이 많이들 이야기 하는 것처럼 일본은 어떤 “결정”까지 많은 시간이 소요된다. 하지만 “결정”이 내려지기까지 사전준비, 계획, 심사숙고 하지만 우습지만 엄숙하게까지 보이는 “결정”의 과정을 겪고 나면 이후에는 빼도 박도 못하는 상황이 온다.

이와는 반대로, 우리의 경우에는 빠른 “결정” 이후에 수많은 조정이 이루어진다. 잦은 계획 수정과 변경으로 서로가 서로의 피를 말린다. 그리고 “결정”은 있었지만 “결정”이 더 이상 “결정”이 아니게 되는 일도 빈번하게 발생한다. 우리나라가 일의 진행속도가 매우 빠르다는 굉장히 큰 장점이 있지만, 만약 빠른 속도와 철저함을 겸비 한다면 그야말로 가장 훌륭한 조합이 되어 개인 뿐만 아니라 회사, 크게는 국가경쟁력에 까지 좋은 영향을 주지 않을까.

이런 생각을 하기 시작하면서 한국과 일본의 일하는 스타일을 생각하다 보니 최근에 겪은 일이 생각이 났다. 최근에 투자컨설턴트에 관련된 일을 주로 하다 보니 한국에서는 투자자를 찾는 사업가들을, 일본에서는 사업을 찾는 투자자들을 만나는 것이 보통이다. 지난번 한국에 갔을 때 지인들과 비즈니스 파트너들로부터 많은 사업가(그리고 일부 사기꾼!)들을 만나고 그들이 펼치고자 하는 청사진에 대해서 이야기를 들을 수 있었다. 국내 사업가들이 얼마나 머리들이 좋은지 사람을 만나보면 만나 볼수록 감탄스럽기도 했지만, 그들 대부분의 어이없는 공통점은 이렇다.

내가 가장 괴로워 하는 부분은 위의 이유들 중 열 번째 이유이다. 내가 하는 일, 즉 투자컨설턴트, 정확히 이야기 하면 사업가와 투자자 사이에서 일을 중개하는 사람에게 있어서 매칭 성공률이란 10%가 채 되지 않는다. 여러 종류의 사업가가 존재하는 것 이상으로, 투자자들은 자신의 돈을 맡기는 것이기 때문에 안정적이며 리스크가 적고 자신이 이해하기 쉬운, 그리고 자신의 입맛에 맞는 일이 아니면 절대 투자의 대상으로 고려조차 하지 않기 때문이다. 그렇기 때문에 투자자들에게 보여줄 사업계획서와 재무계획서 등 여러 가지 서류들은 최선을 다해서 만들어야 한다. 그러기 위해서 실비나 다름없는 착수금 이야기를 하게 되는데 이야기를 할 때 마다 불필요한 죄책감조차 들어야 하는 현실이 괴롭다.

한국인 투자자들에게라면 상관없겠지만 한국어로 된 서류와는 하등 관계없는 일본인들이 봐야 하는 것들이기 때문에 많은 시간 정성을 들여가며 서류를 번역하고 공증까지 받는다. 그리고 도쿄의 살인적인 교통비를 내 가면서 오래 잡아두기 힘든 “있는 사람”을 어렵게 만나러 가는 것이다. 보통 서류 준비하는데 사람을 써서 약 1주일 가량 걸리고 공증받고 만나러 가고 하는데 드는 비용을 환산하면 약 150~200만원 가량이 든다. 비싸다고 생각할 지 모르지만 컴퓨터가 아닌 사람이 일을 하는 것이다. 게다가 사업계획서는 A4용지 달랑 한 장이 아니고 보통 5~60장 이상인데다 전문용어가 난립하고 숫자단위 하나 틀릴까 전전 긍긍해야 하며 도쿄에서 한번 외출했다 돌아오면 지하철만 타고 다녀도 왕복 1만원 이상이 나오는 것이다. 내 시간, 내 돈 들여가며 남의 일을 대신 할 수는 없는 것이다.

정말 미국식으로 15분에 얼마, 하는 식으로 받고 싶을 정도다. 하지만 우리나라 사업가들의 마인드는 절대 그렇지 않다. 잘되면 수백억을 벌 수 있다고 생각하는 사람들이, 걸핏하면 술 마시러 룸싸롱 가자는 양반들이, 자신들이 한번 술 먹는 값이나 별 차이 없는, 거의 실비나 다름없는 번역, 통역, 공증, 교통비의 기본비용 조차 주지 않는 것이다. 기본 실비, 혹은 착수금 이야기를 하면 하나같이 얼굴색이 변하고 표정이 굳으면서,

“일단 해 보고, 진행되고 돈 들어오면 유치금액의 3%, 아니, 5% 드리겠습니다”

라고들 대답한다. 그 대답을 들을 때 마다 나는 소름이 끼친다. 내가 소개시켜주는 투자자의 소중한 돈 5%를 그냥 버리겠다는 이야기나 다름없고, 돈만 들어오면 시작해 봤다가 안되면 돈 들고 도망가겠다는 소리나 다름없기 때문이다. 그런 대답하는 사람은 내 신용을 위해서라도 절대 소개시켜 줄 수 없다. 남의 돈 날로 먹을 생각밖에 없는 사람들이라고 밖에는 볼 수 없는 것이다.

내가 같이 일하는 대부분의 일본인 사업가들은 자신이 의뢰하고자 하는 일을 설명한 후 바로

"착수금은 얼마 입니까, 그리고 내역을 알려주십시오"

라고 말한다. 우리 나라에도 이런 비즈니스 문화가 자리 잡았으면 좋겠다.

예전의 비즈니스 관련 포스트들을 발행한 후, 개인적으로 [사업계획서]의 작성 방법 등에 대한 질문을 메일 등으로 받는 일이 부쩍 많아졌다. 아무래도 경제가 불안하고 경기가 좋지 않다 보니 많은 샐러리맨들이 미래계획으로서 자신만의 사업계획서를 만들어 보는 일이 많아진 듯 싶다.

내 자신이 무슨 “달인”까지는 아니지만, 사업계획서를 자주 접하고 검토하고 작성하는 일을 많이 겪으면서 갖게 된 대단하지 않은 노하우지만 앞으로 사업계획서를 처음 작성하시는 분들께 조금이나마 도움이 되었으면 하는 마음과 나 자신을 위한 정리로서 일종의 사업계획서 탬플릿을 작성해 보기로 했다.

<사실 비즈니스란 이 그림처럼 간단 명료한 것이다> 

개인적으로는 이상과 같은 순서와 내용으로 작성하는 것이 베스트라고 생각한다. 새로운 사업을 위한 사업계획서이기 때문에 더더욱 그렇다. 더 좋은 방법이나 추가해야 할 내용이 있다고 생각되시는 분들은 알려주시면 감사하겠다.

2009/01/07 - [Business] - 은행에서 체크하는 경영자의 자질 포인트
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사업계획서 시리즈 #3

전편, <사업계획서 작성의 포인트 #1>, <은행에서 체크하는 사업계획서 포인트> 에 이어 이번에는 사업의 자금을 빌려주는 은행, 금융기관의 담당자들이 제출된 재무계획서에서 눈 여겨 보는 포인트를 몇 가지 짚어 보겠다.

재무계획은 크게 손익계획과 자금계획으로 나뉜다.

각각의 체크 포인트, 그리고 마지막으로 재무계획의 단기 모니터링 계획의 체크 포인트에 대해서 짚어 보겠다.

▶ Check Point #1 【손익계획】

손익계획은 사업계획의 경영비젼 등의 성과 목표, 과거의 추이, 현재의 상황 등으로부터 특별한 활동을 하지 않은 경우, 어떤 추이를 따를지 확실하게 상정한다.

그리고 나서 중/단기 사업계획의 활동내용을 신중하게 검토해, 사업의 흐름을 어느 정도 향상 시킬 수 있는지 예상하며 작성하게 된다.

이 때, 중/단기 사업계획의 활동에서 예측할 수 있는 “기대치”같은 업적 향상을 자기도 모르게 실제 견적처럼 내버리는 경우가 있으므로 주의해야 한다.

활동 계획이 80%정도 실행된 것으로 어느 정도 업적 향상으로 이어지고 있는지를 생각해서 가능하면 회사의 현장 종업원의 의견 등을 들으면서 숫자를 체크하는 것이 좋다.

또 수익에 대해서는 가능한 한 자세하게 분류해서 계산하는 것이 바람직하다.

예를 들면 점포 혹은 사업부가 수익을 통째로 검토한다면, 매출을 매출 수량과 매출 단가로 분류해서 검토 함으로서 손쉬운 오류를 피할 수 있기 때문이다.

따라서 수익의 향상에 대해서는, 손익계획의 숫자를 뜻도 제대로 파악하지 못하고 그대로 받아넘길 것이 아니라 어째서 증가하는 것인지, 어떠한 내막이 있는 지 등을 세세하게 파악하여 사장이나 임원에게 확인 하는 것이 중요하다.

한편, 코스트 다운 활동은 수익향상 활동보다 현실성이 높다고 여겨진다.

하지만 코스트 다운 효과라는 것은 활동을 시작하면 금방 효과가 나타나는 것이 아니다. 그러므로 활동을 시작한 시기로부터 앞으로 나타날 절약/다운 효과를 미리 계획에 넣는 그런 안이한 계획서를 만들고 있지 않은지 주의해야 한다.

특히 종업원의 정리해고, 감원 등에 대해서는 퇴직금의 지불 등으로 일시적으로는 비용 증가가 될 우려도 있으므로 충분히 확인하는 것이 중요하다.

또 코스트 절감이 이익에 미치는 효과는 변동비와 고정비 부분에서 꽤 틀리게 나타난다.

그렇기 때문에 절감되는 비용이 변동비 인지, 고정비 이지도 잘 확인해서 변동비라면 매출의 증감도 고려해서 계획에 반영되고 있는지를 체크해야만 한다.

비용 중에 단순히 절감/삭감할 수 있는 것은 그리 많지 않다. 광고비를 줄이면 매출에 영향을 줄지도 모르고, 회사 소유의 차량 대수를 줄이면 대중교통비나 렌터카 등의 임대료가 증가할 지도 모른다.

이와 같이, 어떤 비용을 절약 함으로서 거꾸로 증가해 버리는 비용은 없는지 체크하는 것이 중요하다.

각각의 숫자를 체크하는 것은 이정도 있지만 손익상황, 특히 이익수준 등은 비슷한 규모의 다른 회사의 상황과 비교한다든지, “중소기업 경영지표” 등에서 동종 업계의 지표와 많이 다르지는 않은지를 체크하는 것도 좋은 방법이다.

▶ Check Point #2 【자금계획】

기본적으로 손익계획이 적절하게 작성되고 손익계획과 링크된 내용으로 자금계획을 구성하면 큰 문제는 없을 것이다.

따라서 먼저 가장 최근의 손익계산서와 대차대조표로부터 외상판매 대금과 수표, 어음 등의 수취, 회전률과  지불계산 회전률 등을 확인해 매출 계획 등의 수준과 외상, 어음 등의 회수액, 수표, 외상 매입대금의 지불액이 타당한 수준으로 반영되어 있는지를 확인해 손익계산서와 잘 연계되어 있는지를 체크한다.

혹 손익계산서와 많이 다르다면 그 원인이 되는 활동이 계획으로 잡혀있는지도 확인하지 않으면 안된다. 그리고 확실하지 않은 수치가 반영되어있다면 사장이나 임원 등에게 그 이유를 자세히 파악해 불가능한 계획인지 아닌지 판단할 필요가 있다.

그 외에는 차입금의 조달, 변제 등이 체크 포인트가 된다. 변제가 계획되어 있다면 자금조달이 어떻게 이루어지고 있는 지를 확인하지 않으면 안되며 차입이 계획되어 있다면 금융기관으로부터의 차입이 가능한지 어떤지를 확인하지 않으면 안된다.

혹시 차입이 어렵다면, 경우에 따라서는 사업계획도 포함해서 계획 자체의 수정이나 검토를 서두를 필요가 있다.

하나 하나의 수치에 대한 체크 포인트는 위와 같지만, 자금계획의 경우에는 자금계획 자체를 잘 체크하지 않으면 안된다.

회사의 자금은 인간의 혈액과도 같은 것으로, 모자라면 생명에 위협이 되기 때문이다. 따라서 보유자금의 수준에 문제는 없는지, 설비계획 등 장기적인 투자가 있는 경우에는 자기자금이나 장기자금으로 대응하는 것에 대해서 자금 밸런스를 정확히 고려하고 있는 지가 중요한 체크포인트가 된다.