경영의 신, 松下 幸之助  마츠시타 코우노스케

 


松下 幸之助 (Kousuke Matsushita, 마츠시타 코우노스케) 1894~1989


 

일본에서 경영의 신이라 불리우는 고 마츠시타 코우노스케는 세계적으로 잘 알려진 가전 브랜드, Panasonic(구 마츠시타전기)의 창업주이다. 1900년대 초, 전기에 직접 전구를 연결하던 시절에 누구나가 쉽게 전구를 끼고 뺄 수 있도록 전구 소켓을 고안, 성공적으로 상품화 시켜 성공가도에 오른 인물이다.

 

경영이라는 건 말이죠, 역시 일반적인 사회와 함께해야 한다고 생각하지 않으면 안돼요. 따라서, 좋은 경영이라는 것은, 반드시 사회에 공헌하는 것이 되고, 거꾸로 이야기하면, 좋지 않은 경영이라는 것은, 사회의 독이 되는 것이라 생각합니다. 이렇게 생각함으로써 뭔가가 생겨나죠. 생겨난 것이 사회에 받아들여지고 그것이 성공이지요. 또 그 성공이라는 것이 사회에 공헌하고. 그런 것이라 생각합니다.”

 

 

마츠시타는 1918, 23세에 마츠시타전기기구제작소를 창립했다. 그의 50여 년에 걸친 기업가로서의 출발이었던 것이다. 전구소켓과 스위치가 달린 전구소켓 제품의 고안으로 그의 첫 회사는 성장해 나아갔다.

 

“40명이나 사람을 쓰면 그 중에는 나쁜 짓을 하는 사람이 한 명쯤은 있기 마련이지요. 그게 신경 쓰이는 거에요. 밤마다 그 생각에 잠을 잘 수 없을 정도였지요. 그래서 3일 정도 고민했어요. 이걸 어떻게 처리해야 할지에 대해서. 그런데 3일째에 든 생각이 고민하면 안되겠다, 라는 거에요. 그 후부터는 아주 대담하게 사람을 쓰게 되었지요. 대담해지면서 안심하게 됐고요. 그런 다음부터는 가게가 너무 순조로워진 거죠. 다른 사람들도 굉장히 기뻐하면서 일하게 되었고요.”

 

 


1932년에 이르러선 1,500명의 조업원이 마츠시타를 위해 일하게 되었다. 5명으로 시작한 회사가 15년 만에 300배 이상 커진 것이다. 그 해, 그는 1,500명의 종업원 앞에서 수도철학이라고 불리는 자신만의 사고방식에 대해서 다음과 같이 이야기 했다.

 

저는 전쟁(2차 세계대전) 전에 문득 느낀 것이 있습니다. 어느 더운 날, 오오사카의 거리를 걷고 있었습니다. 수레를 미는 사람이 거리를 지나고 있었는데 이 사람이 더운지 옷을 벗어 던지고 길가의 수도 꼭지를 틀어 물을 마시는 겁니다. 그 물 마시는 모습을 봤더니 정말 행복해 보였어요. 기뻐 보였지요. 한잔의 물이 얼마나 큰 기쁨을 주는지 여러분도 느낀 적이 있으실 겁니다. 저는 그때 느낀 것이 있습니다. 한잔의 물의 가치는 돌멩이 한 개 정도의 가치가 있겠지요. [가격]이라는 것이 있는 것입니다 각 가정이 수도를 놓고 자신의 용도에 맞게 사용하고 있지요. 그것이 저에게는 굉장히 흥미로운 일이었습니다.

귀중한 자원이라고 해도, 어떠한 자원이라 해도 수돗물과 같아야 한다고 생각했습니다. 가치가 있다고 해도 싸지 않으면 안 된다고요. 이 세상에 가난이라는 것은 없어지겠죠. 가난이라는 것이 없어질 것이라고요.

이 가난 이라는 것을 극복한다는 것은 결국 가치가 있는 물건이라고 해도 수돗물처럼 가격이 저렴해 져야 한다는 것입니다. 가격을 저렴하게 한다는 것은 곧 대량 생산을 해야 한다는 뜻이지요.

이런 생각이 들었습니다. 그래, 서로가 이렇게 생산에 종사, 또는 생산을 보조하는 여러 가지 일이 있고 궁극적인 목적은 물자를 많이 만들어서 간단히 소비할 수 있는 세상을 만드는 거라고. 그렇게 하는 것이 생산자의 사명이라는 것을요.”

 

마츠시타 코우노스케는 생활에 도움이 되는 것을 싸게, 그리고 누구나 살 수 있도록 하고 싶다고 생각했다. 그가 고른 방법은 대량 생산, 대량 판매였다. 마츠시타전기, 현 파나소닉이 나아갈 길이 제시된 것이다.

 

 

비즈니스맨이 사업을 하면서 돈을 벌지 못한다고 하는 것은 전쟁에 나아가 진 것과 같은 겁니다. 의사의 예를 들자면 오진을 하는 것과 마찬가지지요. 절대로 용서할 수 없는 일입니다. 세상으로부터 받은 땅, 세상으로부터 받은 자본을 사용해 세상 사람들을 고용해 일하는데 성과를 내지 못한다는 것은 절대 용서받을 수 없는 일입니다.”

 

마츠시타 코우노스케에게 있어서 기업 최대의 사명은 인재의 육성과 사회에의 공헌이었다. 대담한 기술 혁신에 의해 보다 좋은 상품을 보다 싸게 제공해 이익을 얻는다는 것이었다. 시대가 많이 변했지만, 그가 생각한 기업가의 사명은 불변의 진리일 것이다.

 

 

마츠시타 코우스케 어록

 

장사란 세상을 위해, 사람을 위해 봉사하고 이익이라는 것은 그에 따른 당연한 보수이다

기업이란 사회의 공기(公器)이다

마츠시타는 사람을 만드는 회사입니다. 덧붙여, 가전도 만들고 있습니다

상인에게 호황, 불황은 없다. 무슨 일이 있어도 이익을 내지 않으면 안 된다

판매점이 이익을 못 내는 것은 싸게 팔기 때문이다. 이익을 낸다는 것은 비싸게 판다는 뜻이다

“2층에 오르고 싶다, 어떻게든 오르고 싶다, 2층에 오르는 것이 유일한 목적이다, 라고 정열적으로 생각하는 사람만이 사다리를 만든다

수고했다. 좋은 물건 만들었네. , 오늘부터는 이 상품이 안 팔릴 정도로 좋은 물건을 빨리 만들어봐


참고: http://ja.wikipedia.org/wiki/松下幸之助



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회사
, 단체 맹꽁이의 폐해

 

때때로, 의욕적인 경영자가 굉장히 힘들 것이라 생각되는 경영계획을 세워서 주주와 사원을 포함한 관계자 모두가 정말 저런 수치 달성이 가능한가?”라고 생각하게 만드는 경우가 있다. 아주 긍정적인 수치 목표를 작성하는 자체에는 문제가 없다. 자기 원하는 대로 얼마든지 만들어도 상관은 없다. 하지만, 경영자가 기업 성장의 정체에 직면해서 뭔가 장밋빛 사업계획을 세워봐라고 부하에게 지시했음은 두말 없다.

 

거꾸로, 계획이 너무 현실과 동떨어져 올해 말까지 매출을 배로같은 지나치게 무리한 계획이라 해도, 경영자가 때는 무모한 계획을 세운 사원이 예뻐 보이겠지만, 그것을 달성하지 못한 대부분의 영업직원들은 자식, 바로 잘라야 라고 밖에 없는 것이다. 당연히 경영자에게 현재로선 그런 계획은 무리입니다라고 직언할 있는 간부가 없으면 안되겠지만, 유감스럽게도 현실에서의 기업은 그런 대단한 충신을 고용해야 하는 곳은 아니다.

 

아무리 원맨 경영자라고 해도 독불장군처럼 회사를 경영할 수는 없다. 반드시 주변에는 사원이 있고, 중에는 뼛속까지 예스맨 직원이 있는 것이다. 게다가 예스맨 자신을 부끄러워하거나 숨기지 않고, 오히려 당당하게 우리 사장님은…” 이라고 말하며 다닌다. 독불장군 사장님과 예스맨부하 콤비가 나란히 나를 찾아오면 어이없을 정도로 같은 스타일의, 판에 박힌듯한 만담 쇼가 펼쳐진다. 대개는 독불장군 사장님이 회사의 미래나 계획에 대해 큰소리치거나 하면 정확한 타이밍으로 예스맨부하가 맞장구를 치는 절묘한 컴비네이션 공격을 펼쳐 우리 사무실을 원로 코미디언의 디너쇼 무대로 만들어 버리는 것이다. 업무상의 술자리에서 같은 일이 벌어졌을 때는 더더욱 말할 없다.

 

독불장군 경영자는 나쁘지만은 않다. 현실을 파악하고 있는 독불장군 경영자는 사업의 급격한 확대를 이끌어낼 있다. 하지만 조직이 급격히 커져 경영자가 현장에 나갈 없게 되면, 부분만큼 수족이나 다름없는 부하가 대신 챙겨야 하는 단계에 들어가게 된다.

 

때때로 이런 발전 단계에서 기업의 부드러운 성장 드라이브를 위한 기어 체인지에 실패하는 경우가 있는데, 이유의 한가지는 경영자의 의사를 지나치게 맹종하는 (?)하는 예스맨 존재이다. 예스맨 능력을 갖춘 사람이라면 문제는 없다. 아마도 기업과 경영자가 필요로 하는 회사의 주축 인재가 되어줄 것이다. 하지만, 능력 있다고 있는 쓸만한 부하 능력은 없는 사이 좋은 부하 혼동해서 쓸만하지만 짜증나는 직언을 하는 부하 멀리하게 되면, 회사는 맹꽁이 같은 부하 직원들로 가득 차게 되어버리는 것이다.

사용자 삽입 이미지

맹꽁이 사원들은 뭔가 트러블이 생겼을 , 해결을 위해 움직이는 것이 아니라 사내 회의를 하기 위해 회람을 돌리거나 회의실을 예약하거나 하는 사람들일 뿐이다. 아무리 봐도 그런 사람들을 고용하는 것은 낭비라고 생각하지만, 경영자나 상사가 때는 눈치 빠른 좋은 부하라고 까지 생각하니 눈물이 정도다.

 

이런 맹꽁이들이 주로 영업 관련 부서와 같이 숫자로 실적을 있는 부문 보다는 사장실이나 경영기획실 등의 사무직을 자신들의 서식지로 선호하는 경향이 있다는 것이 특징이다. 이런 맹꽁이들과 같은 대인 접대 스킬만이 우수한 사람들은 일단 권력이 있는 포지션에 도달하면 도저히 손을 없을 정도로 회사의 이익과는 거의 상관없는 회사의 정치권력과 지배력을 휘두르게까지 되어버린다.

 

따라서, “경영의욕 왕성한 경영자와 부하가 !” “알겠습니다같은 패턴의 회사는 규모가 작을 때는 급성장 수도 있지만, 사원 수가 50~100명을 넘는 순간 갑자기 성장이 멈춰버리는 경우가 많다. 그런 경우의 대부분은 이런 맹꽁이 조직 딜레마에 직면하고 있다고 생각하는 것이 좋다.

 

전체적인 경기 불황, 고용시장의 불경기는 이런 맹꽁이들에게 단비와도 같은 역할을 , 개체 수와 서식지가 급격히 불어나게 된다. 회사와 같은 보다는 이익집단이나 정치적인 집단에서 더욱 극성을 부리는 경우가 비일비재하다. 심지어는 집단의 말단부터 까지도 (좋은 예로 딴나라 당이나 또라이트 같은 경우) 맹꽁이들로만 가득 있는 경우도 있고, 멀쩡한 사람까지도 맹꽁이로 만들어버리는 전염성까지 갖추고 있으므로 모든 경영자와 조직의 우두머리, 그리고 그런 사람이 되려 하는 사람들은 예스 맹꽁이 항상 경계해야 것이다.


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  1. 맹꽁이대왕맹바기 2009.03.14 13:02 신고 Address Modify/Delete Reply

    맹나라당 맹바기..ㅋㅋ

좋은 사장의 조건과 조령모개 사장

좋은 사장의 조건이라고 하면 가지를 수가 있다. 우선은, 합리적이어야 한다는 , 부하가 따라야 한다는 , 시대의 흐름을 읽어내는 눈이 있어야 한다는 , 고객으로부터 신뢰받을 있는 인품이어야 한다는 여러 가지가 있지만, 이들 조건을 완벽하게 갖추고 있는 사장은 사실 존재 자체가 힘든 것이 아닌가 생각한다.

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<사장님, 협상 테이블에서만 야누스가 되시는 것이...>

그런데
, 기업이라는 것은 재미있게도 좋은 사장의 조건이라 있는 생각이 떠오르면 바로 실행이라든지, “임기응변에 강하고 판단이 빠르다”, “부하의 반대가 나오기 전에 신속함으로 회사를 통솔등의 좋은 사장으로서의 능력을 갖춘 경영자가 때로는 단순히 피곤한 경영자로 추락하는 케이스가 있다. 부하에게 있어서 이런 사람은 공포의 조령모개 사장이라 있다.

대체로 이런 케이스의 조령모개 사장 의욕과잉의 지나친 자신감을 가진 원맨 사장이 주로 갖고 있는 보고를 받자마자 명령이라고 하는 구멍가게 사장님 같은 얼른얼른 마인드에서 생겨나는 것이다.

아침 회의 시간에 품질 제일주의를 추구하자라고 호령해 놓고는, 저녁에는 납기에 맞추는 것이 제일 중요하다라는 식으로 이야기 한다. 당연히 이런 경우의 품질과 납기는 공존하기 힘들다. 납기를 맞추기 위해 어느 정도 품질을 희생하든지, 혹은 지금의 품질로는 클레임에 걸릴 확률이 높기 때문에 납기를 연장하든지 하는 결단에 쫓기는 영업담당에게 있어서 방침이 아침 저녁으로 바뀌는 경영자나 상사는 언젠가 가만두지 않고 싶은 놈들 리스트 윗줄에 적히는 인물이 된다.

결과로서 간부 사원은 사장의 기분을 상하지 않는 정도로적당하게 행동한다. “조령모개 사장 마음에 안드는 것이 있으면 벌컥 화를 내고 소리를 지르며 난리를 치지만 오후가 되거나 다음날이 되거나 점심에 마음에 드는 맛있는 것을 먹거나 하면 부하를 야단쳤던 자체를 잊어버리는 것이다. 게다가 그런 회사의 간부처럼 년씩이나 조령모개 사장 밑에서 일하는 숙련자가 되어버린 사람들은 사장의 저기압상태가 지날 때까지 기다리기 어차피 내용이 바뀔 테니까 사장이 이야기의 절반만 듣기등에 익숙해져 버리는 것이다.

더욱 무서운 일이 있는데, “조령모개 사장아래에서 일하는 부하는, 언제부턴가 자신도 조령모개 간부 되어버리기도 한다. 아침에는 비용절감을 주장했지만 밤에는 적극적으로 외근 나가 거래처를 공략하라고 사람을 헷갈리게 한다. 사원이 일을 하려면 비용이 든다는 사실을 생각하지 않는다. “지나치게 많은 회의를 줄이자라고 주장하면서 소규모 모임을 만들어 커뮤니케이션이 되는 회사를 만들자라고 얘기를 꺼내는 조령모개 기업은 실제로 많이 존재한다.

이런 종류의 혼란은 회사가 제공하는 상품이나 서비스, 고객 대응에도 당연히 영향을 끼친다. 서비스의 내용이나 방침이 끊임없이 왔다 갔다 하고, 타겟으로 삼고 있는 마켓이 프로젝트를 시작했을 때와는 달리 마지막에는 전혀 다른 것으로 변질되는 , 마구 흔들리고 왔다 갔다 하는 것이다.

조령모개 사장 폐해는 기업 규모의 확대와 함께 진폭이 넓어지는 경향이 있다. 아무리 우수한 사장이라고 해도, 200명을 직접 보며 통솔하는 것은 상당히 어려우며, 조직의 규모에 맞추어 상명하복 조직으로부터 각종 경영 지표를 바탕으로 유기적인 조직과 경영으로 바뀌지 않으면 안된다. 허나, 생각나는 대로 지시를 해대는 조령모개 사장 조직의 정점에 있으면 기업의 성장이 200 규모에 적당한 매출을 올리는 정도에서 끝으로 이상 성장하지 못하는 현상이 일어나게 된다.

신기하게도 이런 현상은 어떠한 사업 분야에서도 공통적으로 일어나고 있다. 일은 순조롭게 진행되는 같은데 “10명의 신입사원이 채용되어보니 10명의 고참사원이 관두었더라라는 소리가 들리는 기업이 주변에 있다면 우선은 기업의 사장이 조령모개 사장인지 아닌지 확인해 보는 것이 좋다. 대체로 조령모개 사장 유능한 사원을 내쫓고 있기 때문이다.

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  1. Favicon of http://pustith.tistory.com 맨큐 2009.03.08 17:42 신고 Address Modify/Delete Reply

    리더의 역할, 참 중요하죠.
    저도 훌륭한 리더가 되고 싶은데..
    리더가 되려면 몇십년을 기다려야 하는군요. ㅎㅎ
    지금부터 미리미리 준비해야 리더가 되었을 때 리더십을 발휘할 수 있겠지만요. ^^

    • Favicon of http://ppayaji.tistory.com 빠야지™ 2009.03.09 23:28 신고 Address Modify/Delete

      준비하는 사람에게는 반드시 기회가 오게되고, 또 오게되었을 때 잡을 수 있는 준비가 되어 있어 걱정할 것이 없을 것이라 생각합니다. 꼭 성공하실 거에요.



우리는 어렸을 적 “인간에게는 누구나 재능이 있고, 무엇이든 하면 된다”라고 배운다. 물론, 꿈과 희망에 가득 찬 어린이들에게 인생을 살아가는 방법을 가르치기 위해서는 그렇게 시작해야 할지도 모른다. 하지만 현실은 그리 쉽지 않다. 아무리 눈을 씻고 찾아봐도 재능이 없는 사람도 있고 도저히 불가능 할 것 같이 보이는 일을 하려고 하는 바보도 있다.

투자관련 업무를 하면서 가장 어이없는 경우는 제멋대로 만든 매출예상을 가지고 처음부터 엄청난 경비를 투자해서 일을 크게 시작하려고 하는 사례다. 비싸고 좋은 정장을 빼 입고 반짝반짝 눈빛을 쏟아내며 “저에게 맡겨 주십시오!”라고 일단은 활기차게 거래처를 만들고 투자를 받고 깊게 생각부터 하지 않고 업무를 추진한 결과, 당연하게 실패해 버리는 것이다.

작년에 한 동종업자가 오프라인 매장과 인터넷 판매를 결합한 이태리의 신흥 브랜드에 큰 투자를 했다고 해서 보러 갔더니, 손님이 많이 찾아야 할 토요일 오후에도 매장에는 손님이 없이 한산했다. 역 건물이고 사람이 많이 다니는 좋은 입지 조건에 안테나 샵을 냈음에도 불구하고 손님이라고는 자식을 데리고 나온 중년의 남성이었다. 아무리 봐도 이태리의 신흥 브랜드와 젊은 디자이너의 Casual 의류를 소화할 사람들이라고는 봐줄 수가 없었다.

투자를 결정해버린 사람들의 얼굴을 떠올리면 안타까워서 어찌할 바를 모르겠다. 반년 정도의 시간이 흐르고 초기 자금을 전부 사용해 버린 그 회사는 다시 투자를 얻기 위해 기웃거리는 모습을 보였지만 어느 날 그 한산했던 매장 앞을 지나다가 봤더니 이미 문을 닫고 사라져 있었다. 현실이란 이런 것이다.

낙관적인 예상으로 비즈니스를 무리하게 추진하는 경영자들의 공통점은 “초조함” 아니면 “급성장하고 싶은 욕심”이다. 수요가 있는지 없는지 알 수 없는 서비스업을 시작하려고 하는 경영자에게 특히나 많이 찾아볼 수 있다. “2년 후에 주식시장 상장”과 같은 목표를 제멋대로 상상하다 못해 고객과 조직의 숙성을 기하지 못하고 사업확대를 서둘러 결국 크게 망한다. 경영자가 생각하는 것처럼 시장의 파이는 크지 않으며, 과도한 선행투자가 경비 부담의 증대를 초래해 이유 없는 경영난에 빠져 당초의 자신감은 어디로 갔는지 찾아볼 수 없는 경영자가 많다.

오히려 경영자의 재능이라고 하는 것은 “예상과 틀려졌을 때에 얼마나 유연하게 계획을 수정하고 매출을 확보할 수 있는 체제를 만들 수 있는가”라고 하는 점을 들 수 있겠다. 처음부터 성공하는 비즈니스를 시작하는 천재는 정말로 드물다. 갑자기 성공해서 급신장했다고 해도 결코 안심할 수도 없다. 성장 일변도로 나아가는 조직은 그 비즈니스의 성장이 끝나고 유력한 경쟁회사가 시장에 진입해 상품의 단가가 급락하던지 하면 그 즉시 새로운 방법을 모색해 더욱 발전해 나아가지 않으면 안 되는 것이다. 물론 비즈니스의 규모와는 상관없이, 작은 규모의 회사든 큰 규모의 회사든 대동소이 하다.

“이거면 될 거야!”라고 생각해서 그 아이디어 하나로 회사를 설립하고 추진하는 도전 정신은 좋지만 그 뒤에 따라올 시행착오를 견뎌낼 수 없으면 경영은 지속되지 않는다는 사례는 깜짝 놀랄 정도로 많이 볼 수 있다. 제멋대로 한 “낙관”이야 말로 경영자의 가장 큰 적인 것이다.

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