우리는 어렸을 적 “인간에게는 누구나 재능이 있고, 무엇이든 하면 된다”라고 배운다. 물론, 꿈과 희망에 가득 찬 어린이들에게 인생을 살아가는 방법을 가르치기 위해서는 그렇게 시작해야 할지도 모른다. 하지만 현실은 그리 쉽지 않다. 아무리 눈을 씻고 찾아봐도 재능이 없는 사람도 있고 도저히 불가능 할 것 같이 보이는 일을 하려고 하는 바보도 있다.

투자관련 업무를 하면서 가장 어이없는 경우는 제멋대로 만든 매출예상을 가지고 처음부터 엄청난 경비를 투자해서 일을 크게 시작하려고 하는 사례다. 비싸고 좋은 정장을 빼 입고 반짝반짝 눈빛을 쏟아내며 “저에게 맡겨 주십시오!”라고 일단은 활기차게 거래처를 만들고 투자를 받고 깊게 생각부터 하지 않고 업무를 추진한 결과, 당연하게 실패해 버리는 것이다.

작년에 한 동종업자가 오프라인 매장과 인터넷 판매를 결합한 이태리의 신흥 브랜드에 큰 투자를 했다고 해서 보러 갔더니, 손님이 많이 찾아야 할 토요일 오후에도 매장에는 손님이 없이 한산했다. 역 건물이고 사람이 많이 다니는 좋은 입지 조건에 안테나 샵을 냈음에도 불구하고 손님이라고는 자식을 데리고 나온 중년의 남성이었다. 아무리 봐도 이태리의 신흥 브랜드와 젊은 디자이너의 Casual 의류를 소화할 사람들이라고는 봐줄 수가 없었다.

투자를 결정해버린 사람들의 얼굴을 떠올리면 안타까워서 어찌할 바를 모르겠다. 반년 정도의 시간이 흐르고 초기 자금을 전부 사용해 버린 그 회사는 다시 투자를 얻기 위해 기웃거리는 모습을 보였지만 어느 날 그 한산했던 매장 앞을 지나다가 봤더니 이미 문을 닫고 사라져 있었다. 현실이란 이런 것이다.

낙관적인 예상으로 비즈니스를 무리하게 추진하는 경영자들의 공통점은 “초조함” 아니면 “급성장하고 싶은 욕심”이다. 수요가 있는지 없는지 알 수 없는 서비스업을 시작하려고 하는 경영자에게 특히나 많이 찾아볼 수 있다. “2년 후에 주식시장 상장”과 같은 목표를 제멋대로 상상하다 못해 고객과 조직의 숙성을 기하지 못하고 사업확대를 서둘러 결국 크게 망한다. 경영자가 생각하는 것처럼 시장의 파이는 크지 않으며, 과도한 선행투자가 경비 부담의 증대를 초래해 이유 없는 경영난에 빠져 당초의 자신감은 어디로 갔는지 찾아볼 수 없는 경영자가 많다.

오히려 경영자의 재능이라고 하는 것은 “예상과 틀려졌을 때에 얼마나 유연하게 계획을 수정하고 매출을 확보할 수 있는 체제를 만들 수 있는가”라고 하는 점을 들 수 있겠다. 처음부터 성공하는 비즈니스를 시작하는 천재는 정말로 드물다. 갑자기 성공해서 급신장했다고 해도 결코 안심할 수도 없다. 성장 일변도로 나아가는 조직은 그 비즈니스의 성장이 끝나고 유력한 경쟁회사가 시장에 진입해 상품의 단가가 급락하던지 하면 그 즉시 새로운 방법을 모색해 더욱 발전해 나아가지 않으면 안 되는 것이다. 물론 비즈니스의 규모와는 상관없이, 작은 규모의 회사든 큰 규모의 회사든 대동소이 하다.

“이거면 될 거야!”라고 생각해서 그 아이디어 하나로 회사를 설립하고 추진하는 도전 정신은 좋지만 그 뒤에 따라올 시행착오를 견뎌낼 수 없으면 경영은 지속되지 않는다는 사례는 깜짝 놀랄 정도로 많이 볼 수 있다. 제멋대로 한 “낙관”이야 말로 경영자의 가장 큰 적인 것이다.

2009/02/19 - [Business] - 외국어 남발 얼치기사장들
2009/02/17 - [Business] - 리빙데드 컴퍼니를 아십니까?
2009/02/17 - [Business] - 꼴불견 사장님의 비즈니스 매너
2009/01/25 - [Business] - 사업계획서 샘플

<볼때 마다 이런 느낌>

회사와 회사의 사이, 한국과 일본 사이에서 일을 하다 보니 대단하신 “사장님”을 만날 일이 넘치고 흐른다. 예전의 글 [내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스] 에서 한국과 일본의 다른 점 몇 가지를 이야기 했었지만 서로 다른 나라이지만 “대단하신 사장님”들은 크게 차이가 나지 않는다. 내가 느낀 “대단하신 사장님”들의 공통점은 이렇다.

 

1.     술은 반드시 룸싸롱(일본에선 캬바쿠라)에서 먹어야 한다?
비즈니스와 술을 불가분의 관계이다. 취하도록 마시지 않더라도 서로를 믿기 위해서, 혹은 환심을 사기 위해서 필요한 존재인 것이다. 그렇기 때문에 더욱 더 조심해야 하는 것이 비즈니스 파트너와의 술자리인데도 불구하고, “비싼 돈 내고 술 사줬다”라는 부담을 주기 위해서 인지 반드시 룸싸롱 같은 불필요한 곳에 끌려가는 경우가 많다. 상대방이 하는 말 한마디 한마디를 집중해서 들으며 혹시라도 실수하지 않을까 전전긍긍하며 술을 마시고, 가무를 즐기지 않는 필자로서는 이만저만 피곤한 것이 아니다. 게다가 이런 양반들이 룸싸롱(일본의 경우엔 캬바쿠라) 안에서 하는 작태들이란 일부러 보라는 듯이 접대부들을 상대로 추태를 보이기 때문에 여간 불쾌한 것이 아니다. 게다가 요즈음 같은 불경기에는 한 푼이라도 아껴서 부하직원이나 소비자의 부담을 덜어 주어야 하는 것이 아닌가.

2.     존댓말을 하다가도 10분이 지나면 반말로 먹고 들어온다.
처음에는 멀쩡하게 존댓말로 잘 이야기 하다가 필자가 자신보다 어리다는 것을 알고 반말로 돌변하는 “사장님”들이 너무나 많다. 자신이 윗사람이라는 것을 과시하고 싶은 것인지, 나름 어떤 이론을 가지고 파워게임을 벌이려는 것인지는 알 수 없지만, 비즈니스라는 전쟁터에서 예의와 매너란 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 무기이다. 아무리 속상하고 기분 나쁜 일이 있어도 예의와 매너를 갖추어 이야기 하면 통하지 않는 경우가 없으며, 적이 우군으로 변하고 그 반대의 경우도 비일비재한데, 듣는 사람으로서는 불쾌한 반말을 해대는 이유를 도저히 알 수가 없다. 특히나 첫 번째 만남이나 첫 번째 통화에서도 2~3분이 넘어가자마자 그러는 사람들이 의외로 굉장히 많다.

3.     불가능한 요구임이 분명한데도 알아서 하라고 강권한다.
현대 사회에서의 일이라는 것은 혼자 하는 것이 아니다. 여러 사람이, 혹은 회사와 회사가 진행하는 것이다. 어느 한쪽에만 맞추어 일이 진행되는 것이 아니다. 특히나 “시간”의 경우에는 그렇다. 예를 들어, A라는 물건을 100t 일본에 주문한다고 치자. 100t을 만들어내는 시간도 필요하고 선적하는 시간도 필요하고, 통관하는데도 시간이 필요하게 된다. 아무리 빠르게 잡아봐도 20일이라는 시간이 필요하다고 계산이 되면 여유를 5일 가량 잡아서 25일이 걸린다고 통보하는 법이다. 좀 더 빠르게 도착하는 것은 별 문제가 되지 않지만, 약속보다 늦는 것은 큰 문제가 되기 때문이다. 하지만 꼴불견 사장님들은 그런 꼴을 못 본다. 좀 더 일찍 주문했으면 좋았을 것을, 20일을 15일로 줄여달라 생 난리를 치는 것이다. “안되면 되게 하라”, 말은 좋다. 실상은 “되게 하려면 돈을 더 내라” 이다. 직원들을 야근이라도 시켜서 요구에 맞추어 주려면 당연히 더 많은 비용이 든다. 하지만 우리의 꼴불견 사장님들은 절대 그렇게 해주지 않으면서 온갖 사정에 협박까지 서슴지 않고 결국에 응낙하지 않으면 욕설까지 퍼붓는다. 급하면 본인이 직접 하든가.

4.     일 외의 것으로 압력을 가한다.
요즈음 필자의 가장 큰 고민은 “골프를 배워야 하는가”이다. 어느 사장님이건 간에, “필드 한번 같이 나가죠”라는 말씀들을 하기 때문이다. 큰 돈을 벌고 싶으면 골프를 배우라는 말을 아마도 1만 번 이상 들은 것 같다. 보통의 경우, “아직 실력이 안됩니다”라든지, “아직 일천하여 배우지 못했습니다” 라고 사양하는 경우가 많고 또 그렇게 넘어가게 되는 경우가 대부분이다. 하지만 경우에 따라서는 소중한 시간임에도 불구하고 골프에 관한 강습을 하는 사장님이 있는가 하면, 일본까지 왔는데 못 치더라도 클럽까지 와서 구경이라도 하다가 가라는 둥, 자신은 골프를 칠 테니 그 동안 같이 온 와이프(대부분은 불륜상대 애인) 시내 구경 좀 시켜 주라는 둥 어이없는 요구까지 하는 경우가 있다. 필자는 거래처 상대이지 절대 가이드도 아니고 더더군다나 통역원도 아니다. 완곡하게 거절하면 “그런 것 하나 신경 못써주면서 무슨 비즈니스를 하냐”라는 볼멘 소리를 듣거나 굉장히 불쾌해 하며 “관두자, 관둬”라는 소리를 날린다.
또 다른 케이스는 사장님들과 그 일행이 매춘장소에 가고 싶어하는 경우이다. 한국의 사장님들 중 일부는 일본의 매춘 업소에, 일본 사장님들의 일부는 한국의 매춘 업소에 지대한 관심을 가지고 있다. 문제는 자신이 관심이 있으면 전문가를 고용하든, 스스로 지도를 보고 찾아가면 좋은데 꼭 필자를 앞세워서 가려고 한다는 점이다. 그 사전 작업으로 비즈니스 타임에도 계속해서 쉬지 않고 상스러운 말들을 해댄다는 것이다. 말로 할 때야 못 맞춰줄 것도 없지만, 가보자고 나서면 난감하고 짜증나서 어찌할 바를 모르겠다. 거절이라도 할라치면, “오입도 비즈니스”라든지, “여색을 좋아하지 않는 남자가 무슨 남자냐” 따위의 비즈니스와는 하등 관계도 없는 말로 필자를 곤혹스럽게 한다.

5.     생색내기 좋아한다.
사무실 외에서도 이루어지는 비즈니스로 인정할 수 있는 것이 술과 식사다. 차갑기만 할 수도 있는 비즈니스를 따뜻한 인간관계로 바꿀 수 있는 방법 중에 가장 쉽고 기본적인 것이 한솥밥을 먹어보는 것이다. 하지만 공짜로 먹을 수 있는 것이 아니기 때문에 누군가는 돈을 내게 되어있고 대접을 하게 되어있는 것이다. 보통 일본에서는 더치페이를 하는 경우도 많고 식사를 대접해도 그리 과하지 않은 것이기 때문에 큰 부담이 없지만 꼴불견 사장님들과 식사를 하는 경우에는 다른 나라의 이야기처럼 “식사”나 “술”이 변질된다.
“소주나 한잔 하시죠”라는 말을 무시하고 억지로 룸싸롱(일본은 캬바쿠라)에 끌고가 한번의 술값으로 수백만 원씩 쓰고 거들먹거리기 시작하면 속이 메슥거린다. 사달란 적도 없고, 양주가 먹고 싶어 환장하는 사람도 아닌 필자에게 왜 고맙다는 말을 수십 번이나 하게끔 강요를 하는 것인지.
식사를 스케줄에 넣지 않았는데도 불구하고 반드시 식사로 이어가는 사장님들도 많이 있다. 나쁘다고는 생각하지 않는다. 하지만 대접도 과하면 하지 않는 것만 못한 경우가 있는 것이다. “이런 건 못 먹어봤지?”라는 식의 식사접대가 그러하다. 주문한 반찬을 한 개씩 짚어가면 “이건 어디에서 나는 뭔데, 한 접시에 얼마, 내가 데려와서 사는 거니 먹을 수 있는 것이다”라고 수 차례 반복하고 이쪽에서 놀람과 감사를 표시해 주길 기다리는 타입니다.
마지막으로 흔히 보는 생색내기는 원하지 않은 선물 공세를 하는 경우이다. 예를 들면 아무도 골프를 치지 않는 우리 집에 있는 골프채 세트. “제가 선물한 골프채로 잘 치고 계십니까?”라는 질문을 한 스무 번쯤은 받은 것 같다. 누가 달라고 그랬나?

6.     정말로 대단한 사람인양 거들먹거린다.
세상엔 정말로 많은 수의 사장님이 존재한다. 아마 대한민국에만 “김 사장님”만 300만 명쯤 존재하지 않을 까. 언제나 수행원을 끌고 다니고 돈이 썩을 정도로 많다고 해도 반드시 명심했으면 좋겠다 싶은 것이 있다. “김 사장님, 저는 당신의 부하가 아닙니다.”
신과 법, 그리고 주먹과 총 앞에선 모든 사람은 평등 해야만 한다. 

7.     자신이 가진 돈이 얼마나 많은지 반드시 언급한다.
그러니까 “사장”님이시겠지요. 하지만 불행히도 작은 업체의 사장님일수록 돈 자랑을 많이들 하신다. 무시 당할까 봐 무서워서 그러시는 것은 아닌지 생각된다. 이런 일이 많다가 보니 오히려 돈 자랑하지 않는 사장님들을 뵐 때 마다 거꾸로, “이 양반은 재력이 있으신가 보다”라는 생각을 하게 된다.

8.     불륜상대를 대동하는 경우가 많다.
한국에서 일본으로, 그리고 일본에서 한국으로 업무를 보기 위해 이동하시는 분들 중에는 의외로 불륜상대를 대동하고 가는 경우가 많이 보인다. 평상시 불안 불안하게 연애를 즐기시다가 걸릴 가능성이 현저히 낮은 외국에서 편안하게 뭔가를 해보시려는 마음 자체는 이해할 수 있다. 그런데, 왜 필자에게 자신이 불륜 중이다라는 것을 알리는지 도저히 이해할 수가 없다. 원하지 않는데도 공범이 되어버리는 것 같은 기분이 나를 불쾌하게 만든다. 불륜은 혼자만 알고 조용히 했으면 좋겠다. 과시하고 싶어하는 것인지, 스스로 능력 있어 보인다고 생각하는지 어떤지는 모르겠지만 절대 알고 싶지 않다. 게다가 비즈니스 시간 중에 자신의 불륜 애인을 위해 무엇인가 해주길 바라는 사람은 두 번 다시 거래하지 않는다.

9.     다른 사람 앞에서도 부하직원을 막 대하며 자신이 왕 인양 오히려 자랑스러워 한다.
개인적으로 부리고 있는 하인이나 종이라면 뭘 해도 상관이 없지만, 자신이 아닌 “회사”에 속해있는 직원을 막 대하는 모습을 보면 정말 욱하는 것이 치밀어 오른다. 물론 나의 회사도, 나의 직원도 아니지만. “회사 내에서의 무소불위와 같은 권력” 행사를 보고 있어도 아무런 존경심도, 부러움도 생기지 않는다. 단지 “이 회사 오래 못 가겠구나”라는 생각이 들 뿐이다.

 

사장님들은 대체로 화통한 성격을 가지신 분들이 많으신데, 의외로 상대편은 세세한 부분을 관찰하고 있을지 모른다. 경기가 좋을 때는 또 다르겠지만, 여차하면 나락으로 떨어질지 모르는 살얼음판 같은 불경기 속에서 살아남기 위해 원래는 대범했던 사장님들도 세심한 부분까지 고려하고 주의하고 있다는 점을 자신 뿐 아니라 다른 사람들의 생계까지 책임을 져야 하는 의무를 가지신 일부 “꼴불견 사장님들”이 아셨으면 좋겠다.

2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스

-틀린 부분이 있어서 수정을 했더니 어찌된건지 재발행이 되어버렸습니다-
-이미 읽으신 분들께 죄송하다는 말씀 드립니다-

한국과 일본 사이에서 일을 하다 보면 장점과 단점이 확연히 다르게 느껴질 때가 많다. 단지 ‘일’과 ‘仕事’라는 단어 이상으로.

<느낌과 확신이 가야 돈이 들어온다. "?"가 가면 아무 것도 되돌아 오지 않는다>

 

일본에 대해서 잘 아는 사람들이 많이들 이야기 하는 것처럼 일본은 어떤 “결정”까지 많은 시간이 소요된다. 하지만 “결정”이 내려지기까지 사전준비, 계획, 심사숙고 하지만 우습지만 엄숙하게까지 보이는 “결정”의 과정을 겪고 나면 이후에는 빼도 박도 못하는 상황이 온다.

이와는 반대로, 우리의 경우에는 빠른 “결정” 이후에 수많은 조정이 이루어진다. 잦은 계획 수정과 변경으로 서로가 서로의 피를 말린다. 그리고 “결정”은 있었지만 “결정”이 더 이상 “결정”이 아니게 되는 일도 빈번하게 발생한다. 우리나라가 일의 진행속도가 매우 빠르다는 굉장히 큰 장점이 있지만, 만약 빠른 속도와 철저함을 겸비 한다면 그야말로 가장 훌륭한 조합이 되어 개인 뿐만 아니라 회사, 크게는 국가경쟁력에 까지 좋은 영향을 주지 않을까.

이런 생각을 하기 시작하면서 한국과 일본의 일하는 스타일을 생각하다 보니 최근에 겪은 일이 생각이 났다. 최근에 투자컨설턴트에 관련된 일을 주로 하다 보니 한국에서는 투자자를 찾는 사업가들을, 일본에서는 사업을 찾는 투자자들을 만나는 것이 보통이다. 지난번 한국에 갔을 때 지인들과 비즈니스 파트너들로부터 많은 사업가(그리고 일부 사기꾼!)들을 만나고 그들이 펼치고자 하는 청사진에 대해서 이야기를 들을 수 있었다. 국내 사업가들이 얼마나 머리들이 좋은지 사람을 만나보면 만나 볼수록 감탄스럽기도 했지만, 그들 대부분의 어이없는 공통점은 이렇다.

 

첫째. 3년~5년 정도 기간이 필요하다.

둘째. 50억~500억 원 정도의 자금이 필요하다.

셋째. 성공 가능성은 100%다. 자금이 모자랄 뿐이다.

넷째. 90%의 사람들은 부동산과 건설에 관한 투자이다.

다섯. 내 사업은 대외비다. 고로 투자자를 데리고 오면 내 아이템을 공개하겠다.

여섯. 사업계획서가 매우 그럴 듯 해 보이지만 사실은 빈 종이나 다름없다.

일곱. 사업계획서는 있지만 재무계획서는 없다.

여덟. 머리가 지나치게 좋다. 현실과 괴리되어 머리만 1km 전방에 가 있다.

아홉. 말을 정말 잘한다. 사업계획서와는 하늘과 땅 차이다.

열.   아주 기본적인 번역, 통역, 공증료 조차 주지 않는다. 착수금 따위는 안중에도 없다.

 

내가 가장 괴로워 하는 부분은 위의 이유들 중 열 번째 이유이다. 내가 하는 일, 즉 투자컨설턴트, 정확히 이야기 하면 사업가와 투자자 사이에서 일을 중개하는 사람에게 있어서 매칭 성공률이란 10%가 채 되지 않는다. 여러 종류의 사업가가 존재하는 것 이상으로, 투자자들은 자신의 돈을 맡기는 것이기 때문에 안정적이며 리스크가 적고 자신이 이해하기 쉬운, 그리고 자신의 입맛에 맞는 일이 아니면 절대 투자의 대상으로 고려조차 하지 않기 때문이다. 그렇기 때문에 투자자들에게 보여줄 사업계획서와 재무계획서 등 여러 가지 서류들은 최선을 다해서 만들어야 한다. 그러기 위해서 실비나 다름없는 착수금 이야기를 하게 되는데 이야기를 할 때 마다 불필요한 죄책감조차 들어야 하는 현실이 괴롭다.

한국인 투자자들에게라면 상관없겠지만 한국어로 된 서류와는 하등 관계없는 일본인들이 봐야 하는 것들이기 때문에 많은 시간 정성을 들여가며 서류를 번역하고 공증까지 받는다. 그리고 도쿄의 살인적인 교통비를 내 가면서 오래 잡아두기 힘든 “있는 사람”을 어렵게 만나러 가는 것이다. 보통 서류 준비하는데 사람을 써서 약 1주일 가량 걸리고 공증받고 만나러 가고 하는데 드는 비용을 환산하면 약 150~200만원 가량이 든다. 비싸다고 생각할 지 모르지만 컴퓨터가 아닌 사람이 일을 하는 것이다. 게다가 사업계획서는 A4용지 달랑 한 장이 아니고 보통 5~60장 이상인데다 전문용어가 난립하고 숫자단위 하나 틀릴까 전전 긍긍해야 하며 도쿄에서 한번 외출했다 돌아오면 지하철만 타고 다녀도 왕복 1만원 이상이 나오는 것이다. 내 시간, 내 돈 들여가며 남의 일을 대신 할 수는 없는 것이다.

정말 미국식으로 15분에 얼마, 하는 식으로 받고 싶을 정도다. 하지만 우리나라 사업가들의 마인드는 절대 그렇지 않다. 잘되면 수백억을 벌 수 있다고 생각하는 사람들이, 걸핏하면 술 마시러 룸싸롱 가자는 양반들이, 자신들이 한번 술 먹는 값이나 별 차이 없는, 거의 실비나 다름없는 번역, 통역, 공증, 교통비의 기본비용 조차 주지 않는 것이다. 기본 실비, 혹은 착수금 이야기를 하면 하나같이 얼굴색이 변하고 표정이 굳으면서,

“일단 해 보고, 진행되고 돈 들어오면 유치금액의 3%, 아니, 5% 드리겠습니다”

라고들 대답한다. 그 대답을 들을 때 마다 나는 소름이 끼친다. 내가 소개시켜주는 투자자의 소중한 돈 5%를 그냥 버리겠다는 이야기나 다름없고, 돈만 들어오면 시작해 봤다가 안되면 돈 들고 도망가겠다는 소리나 다름없기 때문이다. 그런 대답하는 사람은 내 신용을 위해서라도 절대 소개시켜 줄 수 없다. 남의 돈 날로 먹을 생각밖에 없는 사람들이라고 밖에는 볼 수 없는 것이다.

내가 같이 일하는 대부분의 일본인 사업가들은 자신이 의뢰하고자 하는 일을 설명한 후 바로

"착수금은 얼마 입니까, 그리고 내역을 알려주십시오"

라고 말한다. 우리 나라에도 이런 비즈니스 문화가 자리 잡았으면 좋겠다.

사업계획서 시리즈 #3

전편, <사업계획서 작성의 포인트 #1>, <은행에서 체크하는 사업계획서 포인트> 에 이어 이번에는 사업의 자금을 빌려주는 은행, 금융기관의 담당자들이 제출된 재무계획서에서 눈 여겨 보는 포인트를 몇 가지 짚어 보겠다.

<돈이란 사업의 목적이 되기 보다는 사업의 결과로서 얻어져야 한다>

재무계획은 크게 손익계획과 자금계획으로 나뉜다.

각각의 체크 포인트, 그리고 마지막으로 재무계획의 단기 모니터링 계획의 체크 포인트에 대해서 짚어 보겠다.

 

 

▶ Check Point #1 【손익계획】

손익계획은 사업계획의 경영비젼 등의 성과 목표, 과거의 추이, 현재의 상황 등으로부터 특별한 활동을 하지 않은 경우, 어떤 추이를 따를지 확실하게 상정한다.

그리고 나서 중/단기 사업계획의 활동내용을 신중하게 검토해, 사업의 흐름을 어느 정도 향상 시킬 수 있는지 예상하며 작성하게 된다.

이 때, 중/단기 사업계획의 활동에서 예측할 수 있는 “기대치”같은 업적 향상을 자기도 모르게 실제 견적처럼 내버리는 경우가 있으므로 주의해야 한다.

 

활동 계획이 80%정도 실행된 것으로 어느 정도 업적 향상으로 이어지고 있는지를 생각해서 가능하면 회사의 현장 종업원의 의견 등을 들으면서 숫자를 체크하는 것이 좋다.

 

또 수익에 대해서는 가능한 한 자세하게 분류해서 계산하는 것이 바람직하다.

예를 들면 점포 혹은 사업부가 수익을 통째로 검토한다면, 매출을 매출 수량과 매출 단가로 분류해서 검토 함으로서 손쉬운 오류를 피할 수 있기 때문이다.

따라서 수익의 향상에 대해서는, 손익계획의 숫자를 뜻도 제대로 파악하지 못하고 그대로 받아넘길 것이 아니라 어째서 증가하는 것인지, 어떠한 내막이 있는 지 등을 세세하게 파악하여 사장이나 임원에게 확인 하는 것이 중요하다.

 

한편, 코스트 다운 활동은 수익향상 활동보다 현실성이 높다고 여겨진다.

하지만 코스트 다운 효과라는 것은 활동을 시작하면 금방 효과가 나타나는 것이 아니다. 그러므로 활동을 시작한 시기로부터 앞으로 나타날 절약/다운 효과를 미리 계획에 넣는 그런 안이한 계획서를 만들고 있지 않은지 주의해야 한다.

 

특히 종업원의 정리해고, 감원 등에 대해서는 퇴직금의 지불 등으로 일시적으로는 비용 증가가 될 우려도 있으므로 충분히 확인하는 것이 중요하다.

또 코스트 절감이 이익에 미치는 효과는 변동비와 고정비 부분에서 꽤 틀리게 나타난다.

 

그렇기 때문에 절감되는 비용이 변동비 인지, 고정비 이지도 잘 확인해서 변동비라면 매출의 증감도 고려해서 계획에 반영되고 있는지를 체크해야만 한다.

 

비용 중에 단순히 절감/삭감할 수 있는 것은 그리 많지 않다. 광고비를 줄이면 매출에 영향을 줄지도 모르고, 회사 소유의 차량 대수를 줄이면 대중교통비나 렌터카 등의 임대료가 증가할 지도 모른다.

이와 같이, 어떤 비용을 절약 함으로서 거꾸로 증가해 버리는 비용은 없는지 체크하는 것이 중요하다.

 

각각의 숫자를 체크하는 것은 이정도 있지만 손익상황, 특히 이익수준 등은 비슷한 규모의 다른 회사의 상황과 비교한다든지, “중소기업 경영지표” 등에서 동종 업계의 지표와 많이 다르지는 않은지를 체크하는 것도 좋은 방법이다.

 

 

▶ Check Point #2 【자금계획】

기본적으로 손익계획이 적절하게 작성되고 손익계획과 링크된 내용으로 자금계획을 구성하면 큰 문제는 없을 것이다.

따라서 먼저 가장 최근의 손익계산서와 대차대조표로부터 외상판매 대금과 수표, 어음 등의 수취, 회전률과  지불계산 회전률 등을 확인해 매출 계획 등의 수준과 외상, 어음 등의 회수액, 수표, 외상 매입대금의 지불액이 타당한 수준으로 반영되어 있는지를 확인해 손익계산서와 잘 연계되어 있는지를 체크한다.

 

혹 손익계산서와 많이 다르다면 그 원인이 되는 활동이 계획으로 잡혀있는지도 확인하지 않으면 안된다. 그리고 확실하지 않은 수치가 반영되어있다면 사장이나 임원 등에게 그 이유를 자세히 파악해 불가능한 계획인지 아닌지 판단할 필요가 있다.

 

그 외에는 차입금의 조달, 변제 등이 체크 포인트가 된다. 변제가 계획되어 있다면 자금조달이 어떻게 이루어지고 있는 지를 확인하지 않으면 안되며 차입이 계획되어 있다면 금융기관으로부터의 차입이 가능한지 어떤지를 확인하지 않으면 안된다.

 

혹시 차입이 어렵다면, 경우에 따라서는 사업계획도 포함해서 계획 자체의 수정이나 검토를 서두를 필요가 있다.

 

하나 하나의 수치에 대한 체크 포인트는 위와 같지만, 자금계획의 경우에는 자금계획 자체를 잘 체크하지 않으면 안된다.

 

회사의 자금은 인간의 혈액과도 같은 것으로, 모자라면 생명에 위협이 되기 때문이다. 따라서 보유자금의 수준에 문제는 없는지, 설비계획 등 장기적인 투자가 있는 경우에는 자기자금이나 장기자금으로 대응하는 것에 대해서 자금 밸런스를 정확히 고려하고 있는 지가 중요한 체크포인트가 된다.

2008/11/20 - [Business] - 은행에서 체크하는 사업계획서 포인트
2008/11/20 - [Business] - 사업계획서 작성의 포인트
2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/11/12 - [Business] - 살아남고 싶다면 숫자를 읽어라
2008/12/05 - [Business] - 벤처 파이낸스의 기본지식
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스

사업계획서 시리즈 #2

전편, <사업계획서 작성의 포인트 #1> 에 이어 이번에는 사업의 자금을 빌려주는 은행, 금융기관의 담당자들이 제출된 사업계획서에서 눈여겨 보는 포인트를 몇 가지 짚어 보겠다.

넓은 의미에서의 사업계획서는 신규창업이나 업무개선 등 경영활동의 계획 (이하 “사업계획”)과 활동의 결과인 업적을 중심으로 하는 재무계획 (손익계산, 자금수지계획 등을 포함), 두 가지의 내용을 포함하고 있다.

이 사업계획과 재무계획의 두 가지 계획은 별도로 작성되는 것이 아니라 넓은 의미에서의 사업계획을 작성하는 일련의 작업 속에서 작성된다. 그리고 사업계획에는 주로 어떠한 경영활동을 행할 것인가가 들어가게 된다. 또 재무계획에는 그런 활동들에 의해 어떤 결과를 목표로 하고 있는 것인지 보여주게 된다.

 

그럼 이제부터 (일본의) 금융기관 실무자가 체크하는 사업계획서의 포인트를 짚어보겠다.

 

 

▶ Check Point #1 【기업이념, 경영방침 등】

기업이념과 경영방침에는, 그 기업 사장의 「생각」이 드러나 있다.

「무엇을 중요하게 생각하고 있는가」, 「어떤 방식으로 행동을 하려 하는가」, 「어떤 사업을 어떻게 클라이언트 또는 소비자를 대상으로 펼치려 하는가」 등등, 이런 질문에 정답은 없다. 답을 계산이나 분석에 의해 얻는 것은 불가능하기 때문이다.

 

하지만, 기업이 강한 결속력으로 하나가 되어 하나의 방향을 향해 나아가서 성과를 올리기 위해서는, 기업이념이나 경영방침 등으로 사장의 생각이나 의사를 명확하게 밝혀 전 종업원이 그 생각과 의사를 이해하고 매일매일의 일에 매진하는 것이 중요하다.

거꾸로 말하자면, 성과가 오르는 회사를 목표로 한다면, 기업이념과 경영방침 등에 회사에 대한 사장의 뜨거운 열정이나 생각, 의지를 적극적으로 표현해, 종업원이 이해할 수 있도록 여러 가지 방법으로 전달하는 것이 필요하다는 것이다.

 

단, 아무리 멋진 말이나 글 솜씨로 멋지게 기업이념과 경영방침이라고 해도, 타인에게 만들게 한 것이라든지, 진심이 담겨 있지 않은 것은 소용이 없다.

 

지금 이 글을 읽고 계신 당신은 이게 무슨 XXX 풀 뜯어먹는 소리냐 할지도 모른다. 알면 알수록 더 그런 생각을 할지도 모른다. 하지만 대부분의 사람들이 사업계획서에서 제일 우습게 생각하고 넘어가는 이 파트가 거꾸로 제일 중요한 부분이라는 것이다.

▶ Check Point #2 【경영 비전】

여기서 말하는 경영 비전이라는 것은, 기업이 생각하는 고객과 시장, 타깃을 명확하게 해서 그 고객이 갖는 여러 가지 NEEDS 중에 어떤 NEEDS에 대해서, 다른 회사가 흉내 낼 수 없는 독자적인 능력을 발휘해서 대응할 것인가를 정리하는 것과, 이상적인 회사의 미래를 지금 현재 상태와 업적으로부터 명시하는 것을 말한다.

사업계획 속에는 회사가 목표로 하는 미래의 회사 모습(목표)이 확고하게 들어있지 않으면 안 된다. 목표가 제대로 서 있지 않다면, 그 달성은 불가능 하기 때문이다. 또, 목표는 명확하게 이미지를 그릴 수 있는 편이, 달성 가능성이 높아진다고 한다.

 

따라서, 경영비전이라고 하는 회사의 미래 목표는 적어도 「사회에서 어떤 존재가치를 가질 것인가(사업가치)」, 「어떤 상태의 회사를 만들고 싶은가(상태목표)」, 「어떤 업적을 이루어 나아갈 것인가(수치목표)」의 3가지 정도는 명확하게 하는 것이 좋다.

 

거꾸로, 이 세가지 포인트 조차도 나타낼 수 없다면, 목표에 도달할 수 없을 것이다.
또, 이와 같이 상태목표와 업적목표의 두 가지 목표를 갖게 되는 것에 의해서 구체적인 목표달성을 위한 사업계획도 활동계획(좁은 의미에서의 사업계획)과 재무계획(손익계획, 수지계획 등)의 두 가지 계획을 작성하기 쉽게 되는 것이다.

▶ Check Point #3 【경영전략】

경영전략을 체크하기 위해서는, 「경영전략에 의한 활동이 정말로 재무적인 성과와 연결이 될까」, 「각 활동의 목표는 무엇인가」를 파악하지 않으면 안된다.

 

물론, 전략적인 활동은 기업이념이나 경영방침, 경영비전에 맞추어 계획되지 않으면 안되는 것이 대전제가 된다. 또, 지나치게 화려한 경영전략이 되지 않도록, 전략적인 활동에 우선순위를 매겨, 주요포인트를 압축해서 활동하는 것도 중요하다.

 

전략적 활동 아이디어를 짜내기 위해 효과적인 것이 「SWOT분석」이다. SWOT분석이라는 것은, 그 회사의 장점, 약점, 기회, 위협을 정리해서 강점과 기회를 살려 약점과 위협을 커버하기 위해 어떤 활동을 해야 좋을 지를 생각하기 위한 도구(단지 TOOL일 뿐이다!) 이다.

사업계획을 체크할 때에도, 계획에 포함된 전략적 활동이 정말로 중요한 활동인지, 그렇지 않은지를 판단해야 할 경우에도 활용할 수 있다. 전략적 활동내용이 충분치 못하다고 생각될 경우에는 SWOT분석을 활용해서 활동내용을 체크하는 것이 좋다.

▶ Check Point #4 【중기경영계획, 단기활동계획】

최종적으로, 전략적 활동을 스케줄에 넣으려면 「언제」, 「누가」, 「어떤 활동을」, 「어떻게 진행할 것인가」를 명확하게 해야 한다.

 

스케줄을 작성하는 포인트는 두 가지다.

첫 번째는 경영 활동이 제대로 진행되고 있는지 체크하는 모니터링 지표를 중간계획의 단계부터 포함시켜, 그 지표를 사용해서 모니터링 하는 기간을 중기경영계획, 단기활동계획 스케줄 양쪽에 집어 넣는 것이다.

 

실제로 사업전략을 작성하고 있는 회사를 살펴보면, 중기경영계획과 단기활동계획은 만들어도, 충분하게 활용하고 있는 케이스는 많지 않다. 그처럼 되지 않기 위해 PDCA(Plan, Do, Check, Action)의 매니지먼트 사이클을 제대로 돌리기 위해서는 계획단계부터 설계하는 것이 중요하다.

 

두 번째는 스케줄로 만들 때, 활동 내용끼리의 전후 관계를 잘 생각해 보는 것과, 그 회사의 능력에 맞는 활동량에 맞추어 짜야 한다는 것이다.

 

예를 들어, 고객정보의 활용을 계획한다면 적어도 고객정보가 수집되어있지 않으면 안된다. 또, 고객정보를 수집하기 위해서는 어떤 정보를, 어떻게 수집할 것인지가 결정되어 있어야 할 필요가 있다.

 

활동량에 대해서는, 이처럼 계획을 작성함에 있어서 저절로 욕심이 나서 지나치게 많은 활동을 동시에 넣은 스케줄을 만들어 버리지만, 그렇게 많은 활동은 불가능하다. 회사의 규모나 활동의 난이도 등에도 좌우되지만, 일반적으로 중소기업에서는 동시에 할 수 있는 활동은 많아 봤자 5~6가지 정도이므로 무리하게 스케줄을 만드는 것 보다는 순조롭게 진행될 수 있을 경영 스케줄을 짜야 한다.

 

Believe it or not, 실제로 일본의 금융기관에서는 중기경영계획, 단기활동계획을 볼 때에 이상의 두 가지가 제대로 돌아가고 작성되어 있는지를 체크 한다. 혹시 이 토픽을 읽고 계신 한국의 금융 관계자가 계신다면, 한번 물어보고 싶다.

“한국에서는 이 부분을 잘 체크 안 하십니까? 혹시 일본에서만 하는 겁니까?”

다음 번에는 금융기관에서 재무계획서를 체크할 때 보는 포인트에 대해서 써 보겠다.

2008/11/20 - [Business] - 사업계획서 작성의 포인트 #1
2008/11/12 - [Business] - 살아남고 싶다면 숫자를 읽어라
2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스
2008/07/09 - [Business] - GTD; Getting Things Done

사업계획서 시리즈 #1

키워드 검색으로 PPAYAJI’s Survival Blog를 찾아주시는 분들의 절반 가까이가 “사업계획서”로 검색해서 찾아주시는 분들이다. 오늘 현재 75개의 글이 올라와 있고 그 중에 7개만이 “사업계획서”나 Business 관련 토픽인데도 불구하고 많은 분들이 사업계획서를 작성하기 위해서 나의 블로그까지 방문해 주신 것이다. 거기에 의무감을 갖고 내가 알고 있는 사업계획서 작성양식과 투자가들이 보는 (특히 일본의!!) 포인트를 몇 가지 적어볼까 한다.

 

 

기업에게 있어서 사업계획은 경영의 나침반이라고도 할 수 있다. 창업, 혹은 기업경영이라고 하는 대 항해를 성공시키기 위해서는 불가결한 요소라고도 할 수 있다.

경영자는 사업에 자신의 꿈을 걸고 있다. 하지만 독선적인 경영판단은 때로 사업을 방해하는 원인이 되기도 한다. “이럴리가·· ”라는 말을 할 때 쯤엔 이미 늦는다. 처음에 만든 사업비전을 달성시켜 이익(현금흐름)의 추구라고 하는 기업목표를 달성하기 위해서는 제대로 된 사업계획을 세워서 이것을 활용하는 것이 중요하다.

 

그렇다면, 투자컨설턴트의 입장에서 보는 사업계획 책정의 포인트를 짚어보겠다.


▶ STEP 1 기업이념, 경영방침 등을 명확하게

기업이념이라는 것은 사장의 기업경영에 대한 “정열”, “의지”, “꿈” 등의 기본적인 생각을 표현한 것이다. 또 경영을 해 나아감에 있어서 중요한 판단재료가 되는 중점방침이나 룰 같은 것을 가리킨다. 이것은 기업의 출발점이 되는 것이며, 그렇기에 우선은 기업이념, 경영방침 등을 명확하게 할 필요가 있다. 사업계획을 세우는 본인 뿐만이 아니라 의외로 투자자들이 (한국 보다는 일본에선) 기업이념과 경영방침에 관하여 주의를 기울인다. 꽤 많은 투자자들이 “기업이념=창업자의 정열과 의지”라고 인식한다.

▶ STEP 2 경영비전을 명확하게

경영 비전이라는 것은 그 기업이 만들어갈 미래상을 보여준다. 이것이 제대로 되어있지 않으면 경영 방향을 제대로 짚을 수가 없다. 경영 비전에는 장래에는 어떤 회사로 만들고 싶은가 라는 “형태적 목표”와 어떤 업적을 올리고 싶은가를 보여주는 “수치적 목표”가 있다. 이 두 가지를 명확하게 함으로서 활동계획이나 재무계획을 제대로 세울 수가 있게 된다.

▶ STEP 3 경영전략과 목표치를 명확하게

경영계획의 입안에는 우선, 기업의 현재모습 분석을 할 필요가 있다. 이때, 일반적으로 사람들이주로 하는 SWOT 분석보다는 기업특성 분석과 경영환경 분석을 하는 것이 효과적이다. 그리고 이 분석결과를 토대로 구체적인 경영전략을 입안하는 것이 좋다. SWOT 분석은 그 이후에 하는 것이 낫다.

 

기업분석을 하면서 사업주가 컨트롤 가능한 사항, 이를테면 아래와 같이 장점과 단점으로 나누어 구체적인 항목별로 분석을 하는 것이 좋다.

 

항목: 영업력, 기술력, 생산성, 수익성, 네트워크, 인재 등

장점: 경쟁회사와 비교해서 객관적으로 볼 때 자신의 회사가 장점으로 인정받는 점은 있는가?

단점: 장점과는 반대로 경쟁회사 등과 비교해서 자신의 회사의 약점은 어떤 것이 있는가?

▶ STEP 4 중기 경영계획, 중기 손익(자금)계획의 책정

경영계획에는 일반적으로 1. 장기 경영계획(10년), 2. 중기 경영계획(3~5년), 3. 단기 경영계획(1년)이 있다. 장기경영계획은 경영 비전과 비슷한 계획이 되지만, 중기경영계획은 경영 비전을 수치화 한 것이고 “어떤 시기까지, 어떤 부문이, 무엇을 할 것인가” 를 구체화하는 것이 필요하다. 경영 비전이 그림의 떡같이 되지 않도록 계획 책정에는 경영 비전과의 합리성과 실현 가능성에 주의가 필요하다.

 

구체적인 중기경영계획의 내용은 아래와 같다.

생산계획, 판매계획, 인원계획, 이익계획, 자금계획, 설비계획, 연구개발계획 등이 있으며,
필요 시 추가해도 좋다. 하지만 위의 7가지는 필수라 생각하는 것이 좋다.  

▶ STEP 5 단기 경영계획, 단기 모니터링 계획의 책정

단기 경영계획은 중기 경영계획의 구조를 이용해 기간 중의 행동계획과 예산 계획을 구체화한 것이다. 이것은 1년의 단기예산이 되는 것이니만큼 섬세하게 실현 가능성을 검토해 활동계획이나 숫자를 검토해 나아갈 필요가 있다. [경영계획은 노력해 나아갈 목표이기 때문에 실현되지 않아도 괜찮다]라는 생각은 절대 통하지 않는다.

단기계획은 부문별, 담당자별, 상품별, 월별 등으로 명확하게 아래에서부터 활동계획이나 숫자를 차곡차곡 책정해 나아가야 한다. 또 중기경영계획과 비교했을 때 합리성이 맞아 떨어져야 한다.

 

구체적인 단기 경영계획에는 생산계획 판매계획 사입계획 자금계획 이익계획 재고계획 등이 있으며, 그리고 이들 계획은 예산손익계산서 예산대차대조표 예산자금조달표 등의 모니터링이 필요하게 된다.

 

▶ STEP 6 모니터링 컨트롤

사업계획은 작성했다는 것만으로는 충분하다고는 할 수 없는 것이 당연하다. 계획의 진행과 관리, 즉 모니터링이 필요한 것이다. 실제로 실행에 옮겼지만 계획대로 진행되지 않는 경우, 원인의 규명과 대책 입안이 필요해 진다. 이 모니터링 컨트롤이 굉장히 중요하다.

 

 

끝으로, 사업계획서가 90%이상 작성되었다고 생각된다면 주위 사람들 중 가장 시니컬하고 냉정한 사람 앞에서 자신의 계획을 설명해 보도록 하자. 주로 자신의 “아버지”가 첫번째 PT 연습상대로 가장 좋다. 사업계획서의 헛점을 냉철하게 하나하나 짚어주실 것이다. 아니면 절대로 화내지 않겠다는 맹세와 함께 아내에게 부탁하는 것이 좋을 것이다.

 다음 번 토픽으로는 금융기관에서 체크하는 사업계획서의 포인트에 대해서 짚어 보도록 하겠다.

2008/11/12 - [Business] - 살아남고 싶다면 숫자를 읽어라
2008/11/08 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스
2008/07/09 - [Business] - GTD; Getting Things Done
2008/04/22 - [Business] - 조직은 꽁치와 같아 머리부터 썩는다

<어떤 숫자든 이 사진처럼 일목요연하게 보이면 좋겠다>

 투자유치를 위해 오시는 모든 거래처의 사장님 들은 언제나 한탄을 하신다. 좋은 아이템, 좋은 타이밍. 하지만 공통적으로 자금이 모자라다. 회사를 시작할 때 투자 받았던 비용은 이미 바닥이 나고 추가적인 투자가 필요해서 오시는 거다. 그런 클라이언트 들이 가져온 사업계획서, 재무제표들 을 자주 보다 보니 서류상의 숫자를 잘 읽어야만 살아남을 수 있겠다는 생각이 들었다.

 

 회사의 매출, 이익을 개선하는 방법으로는 매출, 한계이익, 변동비, 고정비의 내용을 세세하게 체크하는 것이 재무개선을 위한 가장 빠른 방법이라 생각한다. 하지만, 감정과목을 살펴본다 해도 근본적인 문제해결 방법과는 잘 연결되지 않을 때가 많다. 그렇기 때문에 우선, 숫자를 실제로 느끼는 것부터 시작하는 것이 좋다.

<장부 안의 숫자들이 마방진(스도쿠) 처럼 보인다구요? 당신의 회사는 망할지도 모릅니다> 

숫자를 실제로 실감하는 방법으로는 항목별로 숫자를 그룹화 하는 것이 포인트다. 일반적인 방법으로는 부문별, 상품별, 인원 별로 나누어 매상이나 경비를 집계하는 것이 있다. 이렇게 함으로서, 구분된 상태에서의 매출, 이익이 명확해 진다. 회사 전체의 손익계산서로는 보이지 않는 숫자가 보이기도 하고, 어떤 부분이 타산이 맞고, 어떤 부분이 타산에 맞지 않는지가 명확해 진다.

 

 위와 같은 일반적인 방법을 써본 후, 추가로 같이 해볼 가치가 있는 것이 거래처 별로 집계를 하는 것과 하나씩 고정자산 품목별로 함께 집계하는 방법이다.

 

<마방진(스도쿠)도 알고보면 스폰지밥 마저도 비웃을 만큼 쉽습니다>

 또, 마찬가지로 체크해 보면 재미있는 것이 고정자산의 품목별 계산이다.

예를 들면, 회사의 영업용 차량이다. 회사에서 차량을 소유하고 있으면 이런저런 경비가 발생한다. 기름값, 고속도로톨비, 차량수선비, 검사비용, 주차비, 자동차세, 보험, 렌트료, 감가상각비 등등. 차량에 관한 경비 만으로도 항목 수가 많이 늘어날 지경이다. 이런 경비는 뭉뚱그려져 계산되는 경우가 많아, 실체를 알기 힘든 케이스가 많다. 이런 경비를 절약 함으로서, 주요 고정자산에 도대체 어느 정도의 비용이 들어가고 있는 지를 명확하게 파악할 수 있다.

 

 컴퓨터도 그렇다. 구입 당시의 비용으로 의식하기 쉽지만, 구입 후에 추가한 소프트웨어와 보수비용, 주변기기, 소모품 비용 등을 추가해서 체크하면 어느 정도의 비용을 추가로 투자 했는지가 명확해 진다. 공장의 경우에도 마찬가지다. 기계의 경우, 각 기계 별로 어느 정도의 전력을 소비하는지, 공장 안에서 차지하는 자리 값은 하고 있는지, 기계를 가동시킬 때 어느 정도의 인건비를 포함하는지 등등 하나하나 확인해 가면 기계의 유지비용이 명확해 진다.

 

 이처럼 고정자산의 내용을 체크 함으로서, 정말로 자신의 회사에 필요한 것인지 어떤지, 외부위탁이나 리스, 렌탈로 대체할 방법은 없는지, 그리고 고정자산을 매각한 경우의 비용비교도 명확해 진다.

 

<숫자가 이런 식으로 보인다면 살아남을 수 있습니다>

 당신의 회사에서는 어떻게 숫자를 관리하고 있는가?

숫자를 보는 방법과 시각을 바꿔보는 것 만으로도 적절한 경영판단, 고정비용, 변동비용을 꼼꼼히 다시 보게 만들 좋은 방법이라 생각한다.

 

 모두가 힘들어하고 희망을 찾기 힘든 지금이야 말로, 자신이 속한 회사의 “숫자”를 꼼꼼히 체크해 봐야 할 때가 아닐까.

 

2008/11/12 - [Business] - 조직은 꽁치와 같아 머리부터 썩는다
2008/11/09 - [Business] - 사업계획서? 수준미달!
2008/10/30 - [Business] - 내가 느낀 한국과 일본의 비즈니스
2008/07/09 - [Business] - GTD; Getting Things Done
2008/06/08 - [Business] - Environment Nation Strategy